DISTINCIONES EN COACHING

reloj El resultado del proceso será aquel que el cliente esté disponible para conseguir y no otro. El coaching no resuelve nada, es el cliente el que encuentra sus respuestas. Un nuevo proceso contado en mi sección de “Conversaciones de coaching” publicado en Training & Digest.

Carlos, 49 años, divorciado, con un hijo adolescente, diplomado en magisterio. Trabaja desde hace 24 años en una multinacional de distribución. Lleva ya 15 años como Jefe de RRHH. Llegó a la posición por la experiencia adquirida como asistente en el desempeño de las funciones del departamento, sin una formación específica previa, ni posterior, ni una pasión concreta por este trabajo. Sus funciones son de carácter muy operativo ya que toda la estrategia le viene dictada por la casa matriz europea.

Aunque dice estar contento con su posición y empresa, su queja constante es que no puede asumir todas las tareas del departamento. Ahora sólo cuenta con un asistente para todas las tareas que no tengan un carácter confidencial. Tanto el Director General, como otros Directores de departamentos reportan falta de agilidad en las gestiones propias de RRHH. Carlos trata de cumplir con todos los compromisos y eso le lleva a dedicarle una cantidad de horas desproporcionadas al trabajo, tanto en la oficina, como conectándose por las noches desde casa.

En la evaluación de desempeño anual, los indicadores clave de rendimiento indican una falta de agilidad y respuesta en la gestión de sus tareas que llevan a la Dirección a proponer a Carlos un programa personalizado para que aprenda a gestionar de forma más eficiente su trabajo de forma prioritaria. Para ello seleccionan a una coach con amplia experiencia en el desarrollo de competencias profesionales.

En la reunión tripartita entre la Dirección General, Carlos y la coach; la Dirección señala como objetivo prioritario que Carlos mejore su eficiencia, pero también que se sienta más cómodo con lo que hace. La buena y prolongada relación que existe entre los empleados les lleva a estar preocupados por el bienestar de Carlos. Concretamente a los compañeros del staff directivo les preocupa el exceso de dedicación al trabajo que está realizando y que pudiera estar afectando ya a su equilibrio psicológico e incluso salud. Carlos coincide en que su dedicación es desmedida, pero no sabe cómo hacerlo de otra forma. Se ve incapaz de organizarse de forma diferente. Y no lo entiende porque no será por experiencia… En el fondo, tampoco piensa que sea para tanto.

En esta reunión tripartita se decide pasar primero un 360º para evaluar con precisión cómo se ve Carlos y cómo le ven los compañeros y jefe en su desempeño profesional y a partir de esa información concretar los objetivos de trabajo.

El 360º permite operativizar con claridad lo que ya se habló en la reunión tripartita. Hay tres áreas competenciales, consistentes entre sí, que muestran la percepción de su jefe y compañeros de la baja ejecución de Carlos, de hecho no superan el 3,10 sobre 5 en la heteroevaluación, mientras que en la autoevaluación está en un 4,35. Hay, por tanto un gap sustancial entre cómo se ve él y cómo le están viendo compañeros y jefe en:

Adaptabilidad: afronta con eficacia diversos estilos de trabajo y en diferentes circunstancias. Se adapta de manera constructiva ante los reveses y plantifica el cambio. Fomenta la creatividad, la innovación y el asumir riesgos.

Gestión de tareas. Utiliza la tecnología, los recursos y el tiempo de manera eficiente. Aprende rápidamente y aplica la información actual a las tareas apropiadas.

Productividad. Inicia la acción. Es una persona emprendedora y decidida. Supera los obstáculos para alcanzar resultados beneficiosos, de alta calidad.
Con los resultados del 360º, una segunda reunión tripartita permite acordar los objetivos de trabajo con mayor precisión:
1. Incrementar la adaptabilidad de Carlos para que sea capaz de modificar su forma de trabajar, mejorando su eficiencia, menos horas, mejores resultados.
2. Mejorar la eficiencia en la gestión de tareas, para priorizar, delegar, organizarse en el día a día e incluso decir no a determinadas demandas de los diferentes departamentos.
3. Salir 1 h. más tarde de su horario, habiendo resuelto los asuntos prioritarios (Carlos sólo este reto con el que está conforme).

Una vez acordados los objetivos, iniciamos el proceso evaluando con una Escala de progreso su situación ante estos objetivos tanto cognitiva, emocional como conductualmente, con el fin de comprobar su punto de partida personal y el progreso en la consecución de los objetivos acordados, independientemente de la evaluación organizacional de contraste que se haga más adelante con un nuevo 360º.

Carlos inicia el proceso de coaching como una carga más en sus tareas. No es que no confíe en que el proceso funciona, de hecho, lo ha podido comprobar con otros directivos de la empresa, es que él no se ve haciéndolo diferente. Hay un rechazo claro a reconocer que necesita ayuda. “Sólo está en el proceso de coaching porque su jefe le ha metido, que si no, ¿para qué?”

“¿Para qué haces tú todo?”
“¿Qué pasa si no lo haces tú todo?”
“¿Qué pasaría si tú no estuvieras para hacerlo todo?”
“Ah no, yo nunca he faltado al trabajo, incluso vine con un brazo en cabestrillo”

No, definitivamente, no ve otras opciones. O lo hace él o no se hace. La técnica utilizada en coaching de desmontar la creencia todavía no funciona.
Entramos en su autoexigencia.

“¿Qué ganas con esta forma de ver las cosas?”
“¿Qué estás perdiendo?”
“¿Para quién estás haciendo esto?”

¡Ah! Balanza de pérdidas y ganancias. Parece que Carlos comienza a analizar la situación con perspectiva diferente. Él valora los beneficios especialmente. Esto ya le ha llegado. Está perdiendo más,… mucho. No sólo tiempo con su hijo, sino para sí mismo y, ¡¡lo peor!! es que lo que hace no es valorado por su jefe y compañeros. Esto le confunde.

“Yo creo que tengo que hacerlo al máximo. No puedo delegar en nadie. Tengo que hacerlo yo todo. Cuánto más me dedique, más me valorarán. Y ahora veo que esto no es así…” Carlos intenta disimular su decepción y desconcierto.

“¿Qué estás compensando con tu trabajo?”

Entramos en el “dar y recibir”.

“Pues sí, sí que hay desequilibrio. Creo que tengo que darlo todo, pero no se me había ocurrido pensar en qué recibir. Casi no sé de qué estamos hablando. Ya me pagan, y la empresa tiene un paquete de beneficios sociales estupendo”.
Trabajamos distinciones lingüísticas: dar, recibir, exigencia, excelencia, rendimiento, gestionarme.

Carlos está ya preparado para ver con nuevos ojos. “Tampoco es para tanto. Bien pensado sí que me puede apoyar más en la asesoría que nos lleva ya determinados temas” “Y, además, puede traspasar ciertas actividades al departamento financiero” “Y, además, puede pedir que cada departamento…” “y, además…”

Carlos ve desde una perspectiva diferente su trabajo, ha conseguido un “cambio de observador sobre su actividad”, está disponible para actuar por sí mismo buscando soluciones diferentes a las que era capaz de ver hasta ahora.

Su nivel de introspección ha sido mínimo y sus barreras muy altas ante la tarea de tener que pensar de forma diferente, sin embargo ha conseguido un hacer diferente que le proporciona la eficiencia que habíamos marcado como objetivo.

Seis meses después de iniciar el proceso, Carlos ha delegado un 30% de su actividad, gestiona un 15% por prioridades y sale 1 h. después del horario y los viernes desconecta. Eso sí, aún se conecta desde casa unas 4 h. semanales, más por hábito que por necesidad.

Hay temas que no se han abordado, no porque no se diera el espacio para ello, sino porque Carlos no estaba preparado para hacerlo.

Esta es una gran conclusión de coaching. El resultado del proceso será aquel que el cliente esté disponible para conseguir y no otro. El coaching no resuelve nada, es el cliente el que encuentra sus respuestas.

Conversaciones de coaching 5. Publicado en http://www.tdd-online.es/content/carlos-distinciones

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