¿PERDONAR o ACEPTAR?

buda1¿Tú perdonas?

Hace unos días un alumno en uno de mis cursos me decía: “¿No crees que perdonar es lo importante? Yo perdono a la lluvia porque me moja, perdono al día porque está nublado, perdono al autobús que ha pasado sin que yo llegara a cogerlo, perdono a mi compañero que me ha fastidiado,…”

El perdón

Uno de los temas que más se mueve actualmente en las redes, blogs orientados a la felicidad y en Face book especialmente. Que te perdones a ti mismo por la vida que has vivido, lo que has hecho o no has hecho, que perdones a tus padres por cualquier cosa que te hubiera podido ofender,… Te dicen que perdonar te libera, que con eso tienes bastante para vivir una vida mejor, que con perdonar basta y que vas a alcanzar una especie de nirvana si lo haces.

¿De verdad?

Exploremos el concepto y las implicaciones del perdón.

¿Qué significa perdonar?

Wikipedia habla de que “El perdón es la acción por la que una persona perdona a otro una acción considerada como ofensa, renunciando eventualmente a vengarse, o reclamar un justo castigo o restitución, optando por no tener en cuenta la ofensa en el futuro, de modo que las relaciones entre ofensor perdonado y ofendido perdonante no queden afectadas o queden menos afectadas. El perdonante no “hace justicia” con su concesión del perdón, sino que renuncia a la justicia al renunciar a la venganza, o al justo castigo o compensación, en aras de intereses superiores. El perdón no debe confundirse con el olvido de la ofensa recibida  Tampoco perdona quien no se siente ofendido por lo que otras personas considerarían una ofensa. Tampoco perdona quien deja de sentirse ofendido tras las explicaciones del presunto ofensor que hacen ver la inexistencia originaria de ofensa alguna. El perdón es obviamente un beneficio para el perdonado, pero también sirve al perdonante (que también está interesado en ver recompuestas total o parcialmente sus relaciones con el ofensor y en ocasiones cumple al perdonar una obligación moral o religiosa) y a la sociedad, pues contribuye a la paz y cohesión sociales y evita espirales de venganzas, motivo por el que religiones y diversas corrientes filosóficas lo recomiendan.

También se habla en un sentido impropio de perdonar un castigo, una deuda u otro tipo de obligación, en el sentido de renunciar a exigirla”.

Bien, en definitiva los elementos que entran en juego en el perdón son:

  1. El perjudicado se siente ofendido. La pregunta naturalmente es ¿por qué?
  2. Hay un acto que le ofende porque lo vive como una amenaza, una injusticia, abuso y, muy probablemente, como falta de consideración hacia sí mismo. De nuevo ¿por qué?
  3. Cuando es una persona el ofensor, quien además le pide disculpas e incluso el perdón, muestra su arrepentimiento o da una satisfacción al ofendido para hacerse merecedor de su perdón, la autoestima del ofendido se resiente menos y puede estar dispuesto a dar su perdón desde una posición “altanera”, de superioridad, de ofendido, de yo soy más o mejor o más bueno que tú y por eso te perdono a ti que lo has hecho mal. El que pide disculpas por algo, cede parte de su autoestima y abandona su posición. Cuando el ofendido es alguien que juega al ganar o perder, esta petición de perdón la interpreta como un triunfo total sobre el otro.
  4. Al perdonarle, el ofendido cede en la intensidad de sus emociones iniciales de rabia y enfado para sustituirlos por una intensidad tolerable, asumible, con sentimientos de resentimiento y desconfianza y tal vez, hasta el olvido más adelante.
  5. Modifica en parte o totalmente su actitud hacia el ofendido y puede que el “re-sentir” sus sentimientos asociados a impotencia, injustica, abuso, etc. vayan diluyéndose.

Mi primera reflexión es:

¿Por qué se siente ofendida esta persona? ¿Dónde está la clave? ¿En los hechos o en la interpretación que hace de ellos? Naturalmente que siempre hay hechos y acciones que nos afectan tanto como para percibirlos como una amenaza a nuestra integridad, a nuestro sentido del yo y nuestra capacidad de acción. Naturalmente que hay hechos que conllevan una falta de justicia, un trato desconsiderado, un abuso,  pero una cosa son los hechos y otra cosa es la atribución que hacemos de ellos, la interpretación que les damos.

En el ejemplo que nos daba esta alumna es fácil distinguirlo, ¿por qué vives como una amenaza que el día haya amanecido nublado y esté lloviendo? ¿Es esto una amenaza en sí misma, o lo interpretas tu como desagradable e incluso amenazante para ti?

Dejadme que vaya a lo nuclear ¿qué lleva a una persona a sentirse amenazada por algo como una lluvia? Porque sentirse amenazada es el origen de la ira. ¿Por qué está airada esta persona? Cuando la lluvia, como era este ejemplo se interpreta como una circunstancia, simplemente se pueden tomar medidas como guarecerse, protegerse, retrasar algo,.., pero ¿responder emocionalmente con ira?, ¿considerarlo una amenaza? Es muy posible que no sea la lluvia lo que genera su ira sino que está ya airada por alguna otra cosa, o tiene como hábito emocional para interpretar lo que ocurre la ira. Alguien que está ya airado es fácil que se dispare por cualquier cosa que ocurra y le contrarie.

Mi segunda reflexión es:

¿Desde dónde necesito perdonar?

Perdona el que cree que tiene ese derecho. Permite al otro superar lo que sea que se merezca el perdón o incluso a situaciones o cosas a las que con pensamiento animista las dotamos de voluntad y animosidad para dañarnos como es el caso de la lluvia.

Cuando perdono me revisto de una “supremacía moral” sobre el otro (moral: mi ética personal; supremacía: mejor que la tuya). El sacerdote tiene atribuida la potestad de perdonar los “pecados” imponiéndole a cambio de sus actos una penitencia que compensa el acto malo a perdonar. El juez impone una pena para compensar el delito y poder con su cumplimiento hacer justicia por el mal cometido. El indulto, potestad de la más alta jerarquía, es el perdón de la pena. No podemos olvidar estas figuras, inmersas en nuestro inconsciente colectivo cultural. Culpa y perdón son dos caras de una misma moneda.

Pero una cosa es un delito, un acto de agravio objetivo y otra es atribuir la culpa y responsabilidad de algo a otro.

Culpar y perdonar no pertenecen al ámbito de la responsabilidad personal, sino al ámbito del victimismo.

Cuando culpo a otro estoy atribuyendo a alguien algo que posiblemente sea mío, como mínimo es mía la atribución que le hago y puede también que la proyección que realizo con ello. En psicología se denomina a esto “locus de control externo”, es decir, pongo fuera de mí el control de lo que a mí me pasa.

En el fondo, tanto la emoción como las razones que me doy, tienen una base atribucional, el cómo interpreto lo que me ocurre, en el caso emocional de una forma automática, inconsciente y ultra rápida mientras que en el área racional es una atribución más lenta, consciente y un tanto deliberada.

La aceptación de lo que ocurre es diferente, es una emoción desde el respeto, desde el aceptar lo que ocurre, desde dejar fluir las cosas.

Los orientales saben mucho de esto, de aceptar, de simplemente tomar nota de que esto ocurre, sin sentirme ofendido por ello, incluso sin sentirme afectado por ello.

La aceptación es una estrategia de respuesta emocional ante las situaciones de la vida que nos permite sentirnos en paz, armonía o integración con nosotros mismos y con nuestro entorno. Para muchos es el amor, pero va más allá del amor, es revestir la experiencia de tranquilidad, de bienestar, de paz.

Estaría relacionada con la capacidad de respuesta y no tanto con la respuesta en sí misma. De hecho la Teoría de la Psicología Positiva apunta a que como emoción positiva facilitaría la resolución de problemas vinculados con el crecimiento personal y el desarrollo de la capacidad de afrontar dificultades.

Dentro del modelo de #emocionescapacitantes se trata de una emoción fundamental ya que la mayoría de las veces en las que se trabaja el desarrollo de personas, es una emoción altamente deseable, no sólo por los clientes de coaching, en los equipos es necesaria para que haya la confianza necesaria para que funcionen como tales y en general en todas las situaciones de aprendizaje, ya que desde la tranquilidad y la confianza el aprendizaje es mucho más eficaz, fácil e intenso.

Este sí que es un recurso para la felicidad, no darme por aludido, en realidad, puede que no sea yo el centro de lo que ocurre ni que los demás tengan la intención deliberada de hacerme daño. Cuantas veces en las relaciones interpersonales nos ofendemos por algo que un cliente, un compañero, un familiar (siempre aparece un cuñado,…en serio o en broma), un desconocido que al pasar ha dicho o hecho y que tal vez no iba conmigo, simplemente era lo que el otro decía o hacía.

Es cierto que “la carta del perdón” ayuda muchas veces a tomar perspectiva, a alejarnos de la deuda y el agravio. Es una de las técnicas que la Psicología Positiva ofrece precisamente para hacer el ejercicio de soltar, de distanciarnos y ver las cosas de otra manera.

Sólo desde la distancia podemos aceptar que lo que fue, fue, ya ha pasado y por mucho que me empeñe no podrá alterarse.

 

serenidad

Mi tercera reflexión, es más una pregunta para todos:

¿Soy consciente desde dónde reacciono ante lo que ocurre? ¿O vivo en la inconsciencia, el automatismo y el victimismo?

No es lo mismo perdonar que aceptar. Y por mucho que cueste y aunque odie, perdone, olvide o mantenga vivo el recuerdo permanentemente, lo que ha ocurrido ya no va a cambiar.

Yo elijo aprender para que las cosas vayan mejor en el presente y cambien a mucho mejor en el futuro.

Yo elijo aceptar.

 

La aceptación es una emoción que propongo en este libro paradigmático para entender las emociones.

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He aprendido a ser mas capaz

dudaEl observador que es de sí mismo ha ampliado su mirada y cambiado su percepción de cómo ser más capaz.

Mario, 38 años, Director adjunto en la fábrica española de una multinacional, licenciado en físicas y máster en Dirección de empresas, soltero sin hijos. Ha desarrollado toda su carrera profesional en el área de producción en diferentes multinacionales y países. Ha conseguido mejorar siempre sus cifras de gestión y es muy reconocido por antiguos jefes y empresas anteriores. Acaba de ser nombrado Director adjunto de la fábrica en la que llevaba cinco años dirigiendo el área de producción. Las tensiones que sufre la fábrica para mantenerse como centro de producción especializada de una determinada línea de productos de la multinacional son cada vez más intensas. Mario asume sus nuevas funciones en un contexto realmente complicado. Ha empezado a tener muchas dudas sobre su capacidad para asumir estas nuevas funciones en la situación actual. Le está afectando en su agilidad en la toma de decisiones e incluso en el sueño. Decide comenzar un proceso de coaching con un psicólogo experto en coaching para hacer frente lo antes posible a su intranquilidad.

Mario define la finalidad de su proceso como: “estar tranquilo, sin dudas sobre mi capacidad, que no me preocupe lo que pueda pasar”.

Antes de definir los objetivos de trabajo, utilizamos un ejercicio de “Rueda de la vida” para que Mario se sitúe en las diferentes áreas y valore cómo se encuentra en cada una. En todas se puntúa alto, salvo en salud y trabajo. Ahí está la “brecha de aprendizaje“.  Define entonces sus objetivos:

  1. “Incrementar mi confianza en mí mismo para afrontar mis nuevas funciones hasta el 10 antes de dos meses”
  2. “Aprender a relajarme con facilidad en todo momento”.
  3. “Mejorar mi forma física hasta el diez en tres meses”.
  4. “Tener una clara perspectiva sobre mi carrera profesional, sin dudas y sentirme plenamente a gusto con ella de aquí a tres meses”.

Mario es un hombre ambicioso y muy pragmático. Los plazos que se ha marcado para conseguir sus objetivos son cortos. Tiene claro que quiere resultados inmediatos y que conseguirlos no puede llevarle mucho tiempo. Es una persona de reto y logro, acostumbrada a orientarse a objetivos y conseguir resultados. Es la primera vez en su vida que tiene síntomas de stress y se siente bastante incómodo con ello.

Valoramos su situación actual en los diferentes objetivos con una escala de progreso. Ciertamente se puntúa bajo en todos, apenas aprueba en confianza. Su situación ideal es fácil de identificar, quiere puntuar 10 en todo.

“¿Por dónde quieres empezar?”

“Claramente con el stress, eso de que me afecte el sueño, no puedo con ello”

Mario tiene stress y sus tres componentes: cognitivo, fisiológico y motor están afectados.

Comenzamos por abordarlo, revisando cómo está actuando.

“¿Qué hay de diferente ahora en cómo te comportas?”

“Dudo, no tengo claro que esté tomando decisiones acertadas, me lío a la hora de plantear cualquier tema, hago un esfuerzo por mostrarme seguro y firme, incluso soy más duro de lo habitual en mí a la hora de plantear los temas”.

“¿Qué es lo que te dices?”

“Cuidado, que no vean que dudas”

“¿Qué pasa si dudas?”

“Pueden creer que no estoy a la altura para este puesto”

“¿Y si lo creen…?”

“A nadie le gusta no estar a la altura. Yo esto no me lo puedo permitir”

“¿Qué es lo que no puedes permitirte?”

“Pues eso, no estar a la altura”

“¿Y si no estás a la altura…?”

“Sería un fracaso”

“¿Y…?”

“Yo no tengo fracasos”

“¿Qué tienes?”

“Yo siempre he conseguido lo que me he propuesto”

“O sea que siempre has conseguido buenos resultados”

“Sí”

“Resultados y fracaso es lo mismo”

“No”

“¿Cuál es la diferencia?”

“El fracaso es personal”

“Quieres decirme que el fracaso te lo llevas a nivel personal, tiene que ver con quién eres, mientras que los resultados tienen que ver con lo que haces, ¿no?”

“Mmm…, ¿con quién soy?…”

“Si, una cosa es lo que hacemos y otra quienes somos los que hacemos esas cosas. No es lo mismo ser que hacer. ¿Estás mezclando esto?”

“Creo que sí”

Este es uno de los errores lógicos más habituales que aparecen en coaching, igualar lo que hacemos con lo que somos. Culturalmente es un habito. Incluso decimos “soy abogado” en vez de “trabajo como abogado”.

“A nivel corporal, ¿cómo te afecta esto?”

“No he pensado mucho en ello, tal vez estoy más tenso”

Seguimos explorando cómo se relacionan sus pensamientos con cómo está actualmente. Mario es rápido en el análisis y en las conclusiones, pero le cuesta asumirlas como propias. No está acostumbrado a la introspección. Sin embargo, prima en él su pragmatismo:

“Si esto es así y mi forma de pensar en ello es la clave de cómo lo estoy abordando, estoy dispuesto a hacerme otro planteamiento”

Y así lo hace. Exploramos entonces cuál sería el discurso interno que le permitiría puntuar de 10 y alcanzar su situación ideal en los objetivos 1 y 4. A continuación, abordamos los objetivos 2 y 3.

“¿Qué vas a hacer para mejorar tu forma física?”

“Está claro, hacer deporte”

“¿Y?”

“Creo que voy a cogerme un entrenador personal”

“¿Y para relajarte?”

“Esto me cuesta bastante, ¿cómo puedo hacer?” 

Trabajamos entonces algunas técnicas de relajación a su medida.

Como no podía ser de otra manera con alguien como Mario, ha conseguido sus objetivos en los plazos que se ha planteado. Y también ha aprendido a ser más consciente de cómo piensa y de cómo sus pensamientos afectan su bienestar. Se puede decir que no sólo ha habido un aprendizaje de primer y segundo nivel, también lo ha habido de tercer nivel, y el observador que es de sí mismo ha ampliado su mirada y cambiado su percepción de cómo ser más capaz.

Este artículo ha sido publicado en mi sección mensual de “Conversaciones de coaching” http://www.tdd-online.es/content/mario-estres donde expongo las claves de diferentes procesos de coaching.logo training and digest

¿Qué es el  aprendizaje de primer, segundo y tercer nivel?

Bateson (1985) describe tres categorías de aprendizaje: de primer, segundo y tercer orden que hacen referencia al carácter de los procesos mediante los cuales las personas aprendemos y van desde el aprendizaje por reflejos condicionados, hasta el cuestionamiento crítico de los marcos de pensamiento.

Como veremos van de menos a más, afectando de forma cualitativamente diferente a la persona, desde sólo la acción inconsciente, a la consciencia plena de las normas y su transgresión de cara a obtener respuestas innovadoras de mejor calidad para su relación con el mundo. En última instancia, todo aprendizaje se enmarcará en los sistema sociales en los que la persona se integra.

Aprendizaje de primer orden 

Es un aprendizaje centrado en la acción. A este nivel se dirigen, habitualmente los entrenamientos para conseguir determinadas conductas. El aprendizaje de primer orden se lleva a cabo por condicionamiento e imitación.

En el condicionamiento por premio o castigo las personas aprendemos a reaccionar de determinado modo a estímulos particulares sin que se requiera una consciencia expresa sobre el aprendizaje, simplemente desarrollamos un hábito reflejo aislado que funciona de forma limitada. Se realizan los comportamientos para evitar las consecuencias desagradables y conseguir las placenteras, sin que estén implicados procesos de consciencia,  voluntad, definición de objetivos o la acción con propósito para lograrlos. En definitiva, nuestro aprendizaje es un hábito reflejo.

Es un aprendizaje muy estudiado en psicología tanto en las personas como en animales y se sabe, por ejemplo, que al dividir una tarea en partes pequeñas, e ir recompensando la realización de cada una de ellas por separado, se produce un aprendizaje que puede hacerse sistemáticamente más complejo uniendo varias fases.

Es un aprendizaje básico que se produce de forma continua en la vida cotidiana. Un ejemplo claro es cuando aprendemos desde bebés a complacer a nuestros padres simplemente como respuesta a su atención. No hay una consciencia sobre lo que hacemos ni tampoco una consciencia de aprendizaje.

Este aprendizaje de primer nivel está limitado al contexto en el que se produce y difícilmente es transferible a otros. Si cambian las condiciones ya no es aplicable, y se requieren otros hábitos. Por ejemplo, las conductas para llamar la atención de nuestros padres, no sirven para conseguir la atención del jefe.  A veces, se produce un aprendizaje por shock: cuando los hábitos de conducta producen un deterioro del bienestar drástico que no pueden seguir manteniéndose sin un cambio, a veces, rotundo de los hábitos. Ejemplos, cuando un jefe de equipo recibe un plantón por parte de éste ante la dirección de la empresa; un ejecutivo es despedido por falta de competencias relacionales; un empresario ve caer drásticamente su negocio y lo vincula con las decisiones estratégicas que ha tomado.

En definitiva, es un aprendizaje básico que es útil en el contexto en el que se genera y que no implica una organización estructurada de lo aprendido, simplemente es un hábito reflejo aislado.

La imitación es muy similar al condicionamiento en cuanto a la inconsciencia del aprendizaje que se produce por exposición y adopción automática. Copiamos las conductas de un modelo que consideramos importante para nosotros. Es un recurso muy utilizado por la publicidad y los medios de propaganda social para inducir conductas de todo tipo y explica muchas de las conductas reproducidas de series de televisión.

Aprendizaje de segundo orden 

Toda situación comunicativa incluye tanto la información que contiene como los tipos de interacción que son posible hacer con ella (contenido y contexto respectivamente, en términos de Bateson, 1985). En éste último están las claves de cómo interpretar el contenido.

Mientras que en el aprendizaje de primer nivel, la conducta se centra en realizar las conductas correctas, en el de segundo nivel, se centra en encontrar las soluciones correctas (según el paradigma imperante socialmente) y el contexto es sustancial.  En gran parte se producen por ensayo y error.

Este aprendizaje de segundo orden lo interpreta Engeström (1994)[ii] como la capacidad de resolver problemas desde la experimentación. Esto se traduciría en que el cliente analiza su desempeño actual y conscientemente desarrolla hábitos de conducta dirigidos a conseguir sus objetivos. Esto es, en definitiva, lo que moviliza la metodología de coaching.

Este aprendizaje se asemeja al aprendizaje experimental producido en la vida cotidiana, en la cual el cliente observa curiosamente cómo resolver los problemas tanto con sus propias explicaciones como con las de otros.

niveles de aprendizaje

Aprendizaje de tercer orden 

Una tercera categoría de aprendizaje, es la de tercer orden. En ésta el cliente cuestiona la validez del contexto en el que se sitúa el problema. Es la base de la innovación.

Supone un salto cualitativo desde el paradigma en el que se halla inmerso el cliente hacia otros con presupuestos diferentes.

Podremos entenderlo mejor con este koan o paradoja budista. El maestro le dice al discípulo “si dices que este palo es real, te golpeo con él en la cabeza; si dices que este palo no existe, comprobarás su existencia cuando te golpee con él en la cabeza”. Este es un problema que no se puede resolver dentro del contexto y representación que tenemos del problema. No sabemos cómo hacerlo puesto que para nuestra lógica una cosa no puede ser afirmada y negada al mismo tiempo. Sin embargo, si el discípulo cogiera el palo de manos del maestro y lo partiera en dos, sería una forma de resolverlo creativamente, “fuera de la caja”. Esta solución implica que el cliente sea consciente de las trabas hasta ese momento inconscientes que podían limitarle a responder y se deshaga de ellas. Sólo puede ocurrir cuando rompemos con las presuposiciones culturales habituales y tienen tal calado que suelen denominarse “crisis personales”, “quiebres” (término utilizado en coaching ontológico),”cambio cultural”.

A diferencia del aprendizaje de segundo orden en el cual tratamos de resolver los problemas dentro de un sistema de alternativas previsibles en un contexto cultural dado, en el aprendizaje de tercer orden, los problemas, tareas y soluciones deben ser manejados sin ellas, dentro de un contexto representacional diferente. Un implicación de enorme importancia es que los problemas no se presentan a los clientes como dados, sino que deben ser construidos por ellos desde las situaciones que requieren una solución. En definitiva, el aprendizaje de tercer orden no hace más que intentar solucionar las contradicciones que no puede resolver el de segundo orden.

 
los problemas

Este texto es un avance de mi próximo libro, muy pronto a tu alcance.

 

La acción no puede venirle del “¿qué vas a hacer?” Es necesario cambiarle el paso, retarla con preguntas inesperadas, romperle los esquemas con una estrategia paradógica de empeoramiento.

Pilar, 45 años, empresaria, casada con dos hijos. Desde hace 20 años en que fundó su empresa de distribución, la ha llegado a posicionar en el mercado con gran éxito. Empresarialmente está donde quiere, habiendo sorteado estos años difíciles precisamente por su buen posicionamiento. Desde hace unos seis meses, está desanimada, sin ideas, no tiene fuerza creativa más que para mantener el negocio. Se siente dispersa y “floja”. La educación de sus hijos la tiene agobiada, exigen mucha atención y aunque tiene organizado su tiempo eficientemente entre familia y empresa, no ve cómo hacer frente a sus inquietudes. Anteriormente ha recurrido al coaching en otras dos ocasiones para solucionar diferentes temas vinculados con su papel de empresaria y su estrategia empresarial y no duda en volver a contratar a su coach para afrontar esta situación.

Pilar se describe actualmente a sí misma como una mujer de aguda y rápida inteligencia, orientada a resultados, capaz de ver con rapidez el beneficio de las acciones y sus inconvenientes y tomar decisiones arriesgadas rápidamente. Lidera sin titubear un equipo de 15 personas, 14 de ellos varones. Se siente cómoda como es y cree que eso es bueno para su negocio.

Centra la finalidad del proceso en “superar su dispersión y sentirse más creativa, tener ideas frescas que la ilusionen y le permitan mejorar la calidad de su empresa, y como resultado la haga crecer, y sentirse con más ganas”.

Definimos operativamente objetivos de trabajo e indicadores de logro, y habiendo explorado el cómo está actualmente, nos lanzamos al cómo quiere estar, tomando distancia de la situación actual que la incomoda, porque como decía Einstein “Los problemas no se pueden solucionar en el mismo nivel de conciencia en el que fueron creados”

Para ello planteamos hacer un ejercicio de visión que le permita proyectarse al futuro y salir del momento actual.

 “¿Cómo te ves de aquí a… un año?”

Pilar domina el ejercicio, no tiene dudas: “creativa, fuerte, ilusionada, haciendo crecer mi empresa y estando tranquila con mis hijos”.

“¿Qué has aprendido para conseguirlo?”

“A aclararme, a salir de esta confusión que tengo”.

“¿De dónde has sacado la fuerza para hacerlo”?

“De mis hijos, de mi marido, de mí misma, soy fuerte y tengo claro que yo puedo conseguir mis objetivos”.

“¿Qué te ha limitado?”

“Pues eso, la falta de creatividad, la dispersión mental, esta niebla mental, este desánimo, ¿…estoy dudando de mi?”.

El ejercicio la ayuda a clarificarse y ganar confianza en sí misma. “De esta salgo ya”

Pero aún no sabe cómo hacerlo, a Pilar hay que retarla, no le valen preguntas del tipo ¿cuáles son tus recursos para alcanzarlo?,  ¿qué vas a hacer para conseguirlo?. Por sí misma es capaz de hacérselas, de hecho, ya se las ha hecho sin encontrar las respuestas deseadas y por eso ha recurrido a su coach.

Parece una buena opción cambiarle el paso, retarla con preguntas inesperadas, romperle los esquemas con una estrategia paradógica de empeoramiento.

“¿Qué puedes hacer para agravar más esta situación?”

Pilar se queda desconcertada. Como si le hubieran noqueado. No sabe cómo responder. Podría decirse que ha dejado de respirar incluso. Definitivamente ha sido una pregunta “poderosa”. No termina de reaccionar, tan profundo ha sido el impacto.

“¿Qué quieres decir? ¿¡Cómo que agravarlo!? ¿Pero no se trata de superarlo? Sí, claro si no hago nada lo mismo va a más. ¿Agravarlo…? Pero yo no me puedo permitir eso. No va conmigo. No había pensado que podía empeorar,…, pero ahora que lo pienso… Claro que puedo empeorar, no teniendo ganas, ni ideas, ni fuerza, ni alegría… quedándome en esto de lo mal que estoy ahora y sí que lo puedo hacer todavía peor y dejar de atender a mis hijos, y desocuparme de la empresa y dedicarme a pensar en que no puedo hacerlo bien. Sí, ja, ja, podría empeorarlo, pero para eso estoy aquí para que ¡¡no ocurra!! 

“¿Qué es lo peor que puede pasar si se agrava la situación?”

“Si, lo que te he dicho, abandonarme y abandonar todo, huir de todo, desaparecer”.

“Y si ese fuese tu objetivo, ¿cómo lo harías?”

“Pues en realidad un poco haciendo lo que estoy haciendo…perderme en las menudencias del día a día, olvidarme de coger perspectiva, no mirar de frente, estar ahí mirando el suelo sólo, dejando que cada contratiempo se me haga un muro infranqueable, olvidandome de quién soy y quien quiero ser,…”

“¿Cómo podrías hacer esto que estás haciendo aún más intensamente?”

“Tirando la toalla. Dejando de sentirme viva”

“¿Qué harías para hacer las cosas de forma diferente?”

“Está claro que me he metido en una espiral de desánimo. Supongo que estaba cansada de la vorágine del ritmo diario y no me estaba dando espacio para coger distancia, ni para cuidarme físicamente. Está claro, estas conversaciones como siempre me hacen coger perspectiva y tener una buena visión de conjunto”

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Ha funcionado. Es como si mentalmente Pilar se estuviera hundiendo en el agua y hubiera llegado al fondo y entonces se pudiera impulsar hacia arriba.

Pilar da importancia al desarrollo de su inteligencia intrapersonal. Sabe lo importantes que es el diálogo interior y el ser consciente de cómo estás ante las cosas. Lo aprendió muy bien en los anteriores procesos de coaching y ese entrenamiento anterior la está ayudando a avanzar muy rápidamente en esta ocasión.

“¿Cuáles serán tus próximos pasos?”

 “De momento apuntarme a yoga, ya he visto dónde y cuándo, siempre me da mucha paz mental y bienestar físico. Además, tengo ya una idea clara de cómo afrontar estratégicamente el próximo año con la empresa y hasta tengo decididos los pasos inmediatos para alcanzar esos resultados que ya me ilusionan. En cuanto a la familia, confiar más en que mi marido puede hacerse cargo tan bien como yo de los chicos, no es necesario que esté yo encima a todas horas. Confianza y espacio, si.”

“¿Cómo definirías este proceso?”

“Inspirador, es como cuando se disuelve la niebla que te deja ver el paisaje y a lo lejos ves el horizonte”

Pilar ha avanzado y conseguido sus resultados rápidamente. En apenas tres meses está llena de energía y con nuevos desafíos profesionales en el horizonte. Sabe que a veces es necesario dar un paso atrás para coger impulso o incluso dar marcha atrás para elegir otro camino y, aunque a veces eso la confunda, es precisamente su gran fuerza para llegar donde quiere en su vida.

Artículo publicado en mi sección mensual “Conversaciones de coaching” en Training & Develpment Digest, julio 2015.

Si te ha gustado, aprendido, sorprendido o interesado… te agradeceré que lo valores, ¡¡puntúalo!! en:

http://www.tdd-online.es/content/pilar-desanimo

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Una estrategia paradógica de empeoramiento es un recurso potente, propio de los psicólogos expertos en coaching, cuando otras estrategias convencionales no tienen suficiente fuerza para generar el cambio. “¡¡Sorprendemos!!” (de ahí su nombre) al cliente introduciendo una pregunta que provoca un cortocircuito en su lógica habitual de pensamiento y en su respuesta de acción-reacción, que tienden a estar cronificados y se repiten una y otra vez, por lo que no es capaz de ver más allá o de innovar y adaptar sus respuestas a sus propias necesidades.

Es una técnica no estructurada propia de la psicología, aplicada en todo contexto y situación, para provocar un cambio de perspectiva y modificar la conducta cuando hay que utilizar un recurso potente que desbloquee al cliente. Al dirigir al cliente a los resultados contrarios a los que espera, se confronta consigo mismo y genera un cambio drástico en su forma de sentir, entender y afrontar la situación. En términos generales, implica pedir al cliente que incremente lo que hace para empeorar la situación o justo para llegar a esa situación que quiere evitar. Suele estar asociado a la ansiedad anticipatoria provocada por vivir el futuro como presente, o dicho coloquialmente, “estar preocupado”.

Para utilizarla se requiere una competencia profesional alta ya que hay que evaluar con precisión la idoneidad de utilizarla y prever que las respuestas pueden ser variadas, incluso elevando la ansiedad del cliente. El psicólogo experto en coaching lo aplica según su competencia y presencia en el proceso que está realizando, eligiendo su idoneidad según las necesidades del cliente para que ejerza efectos positivos.

Algunos ejemplos de PREGUNTAS PARADÓGICAS DE EMPEORAMIENTO (tomadas de mi próximo libro):

  • ¿Qué puedes hacer para agravar más esta situación?
  • ¿Qué es lo peor que puede pasar?
  • ¿Y si no lo consigues, qué pasa?
  • ¿Cuál sería tu peor opción?
  • Si la situación empeorase lo más posible, ¿cómo sería?
  • Si deseases fracasar completamente, ¿cómo lo harías?
  • Si ese fuese tu objetivo, ¿cómo conseguirías que todo tu equipo / pareja / jefe, etc. se pusiese en contra tuya?”
  • ¿Qué harías si este problema aparentemente difícil fuese realmente una oportunidad para comenzar a pensar en cambios importantes?
  • ¿Cómo reaccionarías ante esta situación aparentemente negativa si fuese realmente una
  • solución a muchos de tus problemas?
  • ¿Qué deberías comenzar a cambiar dentro de tí para acoger de forma positiva este suceso aparentemente problemático?
  • Si este problema fuese en realidad una oportunidad de crecimiento, ¿qué empezarías a
  • cambiar en ti mismo?
  • ¿Y si esta ‘persona problemática’ te estuviese ofreciendo una oportunidad para aprender algo sobre ti mismo?

Uno de los grandes referentes en este tipo de estrategias es el Dr. Victor Frankl, a quien tuve el honor de conocer en su última visita a España, y  quien lo denominaba “intención paradógica”. Quien más lo ha acercado a la realidad empresarial ha sido Giorgio_Nardone, director de la Escuela de Postgrado de Psicoterapia breve estratégica, (Arezzo, Italia) y de la Escuela de Formación Empresarial en Comunicación y “Problem Solving Estratégico”.

BIBLIOGRAFÍA SUGERIDA

  • Nardone G., C. Portelli (2005). Conocer a través de Cambio, La Evolución de la Terapia Breve Estratégica, Crown Publishing House, Carmarthen Reino Unido.
  • Nardone, Giorgio y Giulio De Santis (2012). Pienso luego sufro. Cuando pensar demasiado hace daño. Ed. Paidós.

CREENCIAS Y RESULTADOS

imagen negociacionJavier se las sabe todas en negociación, o al menos eso es lo que dice él. Lleva toda su vida haciéndolo y se ha hecho todos los cursos “del mundo” en técnicas de negociación. No ve la necesidad de aprender nada más.

Con 43 años, en trámites de divorcio, Licenciado en empresariales, Responsable Comercial de una consultora tecnológica  en la que lleva 7 años. Necesita afrontar negociaciones y gestión de conflictos con clientes continuamente y su ejecución suele ser tensa y confrontativa.

En la reunión tripartita inicial la empresa plantea como objetivo que Javier  desarrolle su potencial para gestionar con más eficiencia las negociaciones de cara a asumir mayores responsabilidades en la organización, siempre y cuando su estilo negociador, su capacidad de liderazgo, comunicación y persuasión sean más eficientes.

Accede al proceso de coaching que le ofrece la empresa como una obligación más del puesto. En parte por estos motivos, en parte por su forma de ver las cosas, Javier inicia el proceso sin saber qué objetivos trabajar. Por ello en la primera sesión la coach le plantea hablar de la inteligencia emocional y el papel que ésta tiene como competencia crítica en los resultados de la negociación.

“¿Cómo afrontas las negociaciones?”

“Está claro que firme, con dureza, es como hay que hacerlo, es cuestión de fuerza”

“¿Has valorado cómo impacta una actitud  dura en la negociación?”

“Sí yo lo tengo claro, hay que ser duro para que no se te suban a las barbas. Yo tuve un jefe que me lo dejó muy claro, “mano dura”, nunca ceder. Y además en esta empresa lo que han valorado son mis resultados. No sé qué quieren que haga ahora”.

No era fácil definir los objetivos de trabajo. Javier estaba profundamente convencido de que su forma de actuar era la correcta y no había más que hablar. Había que cambiar la estrategia, en vez de trabajar por objetivos, trabajar desde sus necesidades. Era un buen momento para retarle:

“¿Cuál es la situación más comprometida que tienes ahora mismo entre manos?”.

“Un tema con un cliente que me tiene harto. Es una implantación de software importante, de más de 100.000 €. Se han producido muchas incidencias porque el cliente no domina el software, pero también porque hemos tenido algunos errores lógicos en los proyectos de esta envergadura. El caso es que el cliente se ha negado en banda porque dice que no hemos cumplido el contrato y nos va a demandar”.

“¿Cómo estás afrontando esta situación?”

“Pues como siempre lo hago, defendiendo a ultranza nuestra posición, no cabe otra”.

“Bien, los resultados ya los tienes, vais a terminar en el juzgado”.

“Sí, eso parece”.

“¿Qué te parecería ensayar otra estrategia para abordar esta situación?”

“No se me ocurre otra. Ya te he dicho que esta es mi forma de actuar y la que me ha dado estupendos resultados en mi carrera profesional”.

“Precisamente por eso de que ésta es tu forma de actuar, podríamos ensayar otra diferente a ver si producen resultados más eficientes, ¿qué te parece?”.

“Bueno, siempre y cuando no me perjudique, aunque no tengo claro qué es lo que se puede hacer”.

Trabajamos entonces sus creencias clave sobre las relaciones comerciales, la negociación, las posiciones, las necesidades, win-lose versus win-win, el principio del intercambio, las bandas de negociación, el qué  y el cómo negociar.

La técnica básica fue “cuestionar la creencia”, confrontarla con su opuesto, ver la viabilidad de un punto de vista diferente. Una técnica que procede de la “terapia racional emotiva” de Albert Ellis. La segunda técnica utilizada el juego de “posiciones 1, 2, 3 y 4” de PNL con ampliación sistémica. La tercera técnica “el balance de pros y contra” de cada creencia y la cuarta el análisis DAFO de ellas.

Javier ya estaba más flexible. Ya entendía que no había un punto de vista único, sino que siempre cabían los opuestos que abrían o cerraban opciones diferentes. Esto suponía un cambio de paradigma sustancial en su forma de pensar. Podría decirse que ya no pensaba igual. Incluso bromeaba hablando de sus puntos de vista en su divorcio desde otra perspectiva y de cómo iba a afectar esto al hasta ahora tenso proceso de divorcio. Este era un magnífico indicio del cambio en Javier, no sólo era capaz de aplicarlo al ámbito profesional sino que trascendía su nueva forma de pensar al ámbito personal.

Ahora tocaba pasarlo a la acción en el caso del que partíamos. Planteamos para ello preparar una reunión con el cliente. El “diseño de conversaciones” es una de las técnicas más utilizadas en coaching para mejorar las relaciones.

En el ensayo de la conversación  se hizo evidente la necesidad de que Javier tomara distancia y se serenara para afrontar la conversación con una actitud positiva y también que transmitiera confianza y seguridad, en vez de tensión y confrontación. Practicamos técnicas de respiración a diferentes ritmos para tomar el control fisiológico. Ensayamos la gestualidad, la proxémica, el conjunto de su comunicación no verbal.

“¿Cómo crees que te puede escuchar mejor?”

“Después de lo que hemos hablado creo que tengo que partir de sus supuestos, mostrar que comprendo sus quejas, entender que esté enfadado, ¿no?”

“¿Cómo lo harías?”

“Entiendo tu enfado por los problemas que han surgido. Después de informarme a fondo de todo lo que ha pasado, puedo decirte que vamos a hacer todo lo necesario para que tengáis el servicio que necesitáis, aunque necesitamos vuestra ayuda. Tenemos muy claro que si no estáis satisfechos os perderemos como cliente y eso es algo que no estamos dispuestos a que ocurra. ¿Qué te parece que lo intentemos desde cero, definimos pormenorizadamente todas las incidencias, vemos las causas y las solucionamos con el compromiso de una atención permanente?”

En el role play, Javier lo decía con serenidad, respirando con suavidad, mirando a los ojos, con las palmas abiertas, los hombros relajados. Todo en él mostraba confianza. Cuidaba con esmero todos los matices de la credibilidad de la comunicación. Estaba listo para hablar con el cliente.

Así que llamó al cliente y concertó una cita. El cliente renuente le recibió y tras escuchar al “nuevo” Javier quedó pensativo en silencio para terminar diciendo “Está bien, qué necesitas para empezar hoy mismo”.

En pocos días los problemas críticos fueron solucionados, después de todo no eran tan terribles, sino más bien errores de comunicación entre los técnicos y los usuarios que necesitaban hacerse con el nuevo software.

Javier tras los resultados obtenidos estaba eufórico. Había conseguido evitar una pérdida a la empresa de miles de euros, salvaguardar su imagen de marca y mantener al cliente.

Ahora sí que estaba dispuesto a plantearse mejorar en su ejecución. Había experimentado y triunfado poniendo el énfasis en los “cómo” hacer las cosas.

A partir de este momento se planteó mejorar su inteligencia emocional, en primer lugar la interpersonal para conseguir mayor empatía y capacidad de persuasión, por lo que el proceso le permitió ahondar en estas habilidades y en segundo lugar su inteligencia intrapersonal, siendo más consciente de cómo actuaba en las negociaciones.

Tras seis meses de trabajo, en la reunión final con la empresa se planteó la resolución del caso con el cliente y las nuevas competencias de Javier. Su satisfacción era total. Se preguntaban cuánto dinero se habían ahorrado con el proceso y cuánto podían ganar más a partir de ahora.

Artículo publicado en mi sección: conversaciones de coaching, junio 2015

http://www.tdd-online.es/content/marian-gestion-de-expectativas

EL PUNTO DE VISTA

perspectiva-3Entrenamos el pensar desde otro punto de vista. No se trata de lo que piensa, de lo que hace o de lo que siente, sino desde qué perspectiva lo hace.

Flora, 49 años, casada, jefe de área en una multinacional en la que lleva 23 años. Está viviendo momentos de grandes cambios en su empresa con reestructuraciones y mira las posibilidades de su futuro profesional con dudas e incertidumbre. Siente un intenso stress que está afectando todos los ámbitos de su vida. Después de consultar con el departamento de RRHH de su empresa, solicita un proceso de coaching que le permita gestionar mejor el día a día.

En la sesión inicial Flora se lanza sin ambages a expresar cómo se siente. Se describe a sí misma como desmotivada, desilusionada, stresada e incluso asustada. Ha pensado seriamente en hacer un cambio radical de vida y dedicarse a otra cosa. Relaciona su stress con una contractura que en los últimos meses ha necesitado tratamiento médico. Flora muestra una gran capacidad de introspección y también una fluida capacidad de expresión. Tiene una “narrativa” bien estructurada sobre su vida, el cómo actúa, qué la lleva a decidir, cuáles son sus márgenes de libertad y de acción. Para ella el mundo de la multinacional significa un marco de trabajo bastante restringido, se considera un mero peón en manos de los jefes de turno. En el ámbito familiar también se ve en la obligación y el deber de estar a la altura como hija, hermana, esposa, madre. Todos los papeles que desempeña en su vida tienen para ella un carácter de obligación donde necesita controlar lo que ocurre.

Los objetivos de trabajo que concretan son:

  1. Gestionar de forma eficiente su tiempo
  2. Reducir el stress y sentirse en paz consigo mismo
  3. Afrontar positivamente la vida

No resulta fácil centrar las conversaciones con Flora. Necesita primero abrir la espita de la tensión acumulada. Dedicamos la primera parte de las sesiones a que exprese cómo se está sintiendo ante los diferentes eventos que la stresan. Es una narrativa sólida, parece que todas las explicaciones que da de cómo ha reaccionado son lógicas y “normales”. Tiene buenas razones para actuar como lo hace. Y para ella tiene todo el sentido también que se sienta agobiada y con ganas de huir de todo. No cabe otra forma de ver las cosas.

Las preguntas la desconciertan, la sacan de su discurso narrativo y la llevan a la confrontación con él. Pero no ve otra forma de abordar nada.

Flora cuenta con algo muy positivo para el proceso. Confía en que le va a ser útil y aunque a veces le pueda parecer extraño algo, siempre está animada a probar cómo hacerlo diferente.

Trabajamos distinciones lingüísticas: exigencia / excelencia; deber / elección; soportar / aceptar; control /gestión. Esta última le encanta.

Sí, eso, gestionar. Gestionar significa resolver pero sin sufrimiento. Eso es lo que quiero.

Las distinciones lingüísticas resultan un recurso potente para ella. Le atraen los opuestos a aquellos que describen su situación actual.

En términos de la “Teoría de la atribución”, Flora está poniendo el “locus de control” fuera de ella. Lo ha hecho siempre en realidad, pero hay momentos en la vida donde esta forma de ver las cosas se convierte en un lastre. Muchas personas en torno a su edad se cuestionan su forma de vivir y el grado de felicidad con la que lo están haciendo. De alguna forma, al igual que Flora, están enfrentándose ante sí mismos, en algunos casos por primera vez en su vida.

Nos planteamos hacer una “reconstrucción cognitiva”, es decir, mirar la realidad desde otro punto de vista. Ella está atribuyendo a las circunstancias de su vida el control sobre ella misma. Al fin y al cabo se ve como un peón. Tiene que obedecer en el trabajo y tiene también que obedecer a lo que considera que está bien en su vida personal. Es una profesional resolutiva y capaz que siente que actúa desde el deber, la obediencia, la dureza y la tensión. En el fondo esto no es más que un reflejo de cómo se ve a sí misma.

Trabajamos las autoinstrucciones, es decir el qué se dice a sí misma antes de afrontar cualquier tema. Entrenamos el pensar desde otro punto de vista. No se trata de lo que piensa, de lo que hace o de lo que siente, sino desde qué perspectiva lo hace.

¿Cómo quieres vivir, desde el control externo donde estás obligada, no tienes capacidad de elección, siempre hay exigencia?

Si te digo la verdad, no soy capaz de verlo de otra forma, pero quiero hacerlo.

Este es un caso sumamente habitual. El problema de Flora es el hábito de pensamiento que tiene. En sí no es malo ni bueno, pero a ella (en realidad como a todos los que lo tienen) le lleva a sentirse insatisfecha consigo misma, con su vida y a sentir una tensión y un stress agobiante.

¿O quieres vivir desde el control interno donde el listón lo pones tú misma, eliges cómo afrontar los temas y fluir con ellos?

Sí, esto, ¿pero cómo se hace? ¿Es posible cambiar el pensamiento simplemente con querer hacerlo? ¿Puedo cambiar mi punto de vista?

¿Pero cómo hago para parar mis pensamientos? ¿Se puede hacer?

Flora muestra una gran disposición a hacer las cosas desde otro punto de vista. Practicamos técnicas de parada de pensamiento, de visualización y de mindfulness.

Estoy dispuesta, ¿cómo lo hago?

Quiero ensayar otra vez.

Ahora sabe hacia dónde va.

Lo que veo es que hay otro punto de vista. Y no se trata de lo que te suelen decir de sé más positiva o a ver si eres menos negativa, esto es otra cosa. Tengo un modelo de actuación  y tiene un objetivo y con esto me siento cómoda.

Vale, ya sé lo que quiero. Elegir desde donde mirar las cosas. Y puedo hacerlo. Lo estoy haciendo en este momento. Puedo hacerlo.

Poco a poco Flora se habitúa a parar su pensamiento y preguntarse ¿Desde dónde estoy mirando esto? ¿Desde la exigencia o desde la excelencia? La frecuencia genera una nueva ruta neuronal, un nuevo hábito de pensamiento. El tercer objetivo es el primero en conseguirse y casi a la vez el segundo. Sólo falta organizarse de otra forma, pero esto, para una persona con sus competencias, resulta fácil una vez que cambia el lugar desde donde lo hace. Ahora está en el fluir, en el disfrutar, ha dejado de compararse con lo que supone esperan de ella y se pone el listón consigo misma.

En realidad, la mayoría de los casos que se trabajan en coaching tienen que ver con esta situación, la atribución que hacemos del control de nuestra vida. Cuando reestructuramos cognitivamente el punto de vista, simplemente cambia la forma en que vemos las cosas. En coaching ontológico se habla metafóricamente de dos puntos de vista: el de víctima o el de responsable. ¿Han cambiado las cosas? No, pero cambia el punto de vista desde el cual la persona las recibe, interpreta y responde. Y con ello todo ha cambiado.

 

Artículo publicado en mi sección mensual: “Conversaciones de coaching” de Training & Development Digest donde narro procesos de coaching:

http://www.tdd-online.es/content/flora-el-punto-de-vista