¿ELIJO MIS EMOCIONES?: ¿GESTIONO MI BIENESTAR?

elijo-emociones¿Es posible realizar una gestión inteligente de las emociones?

Para muchas personas éste es el gran reto que se plantean en sus vidas: gestionar sus emociones. Algunas dicen que se sienten arrastradas y dominadas por ellas; otras ni se han planteado gestionarlas; muchos dicen sufrir con ellas. Lo que nos están diciendo con ello es que están la mayor parte de su tiempo en emociones negativas. Que les falta la flexibilidad y la presencia para estar en cada momento. De alguna manera están fijos en una única interpretación y en una única respuesta negativa ante lo que ocurre. ¿Qué lleva a las personas a entender mayoritariamente las situaciones como una amenaza, un conflicto, un peligro y desde esta interpretación vivir su vida?

Es cierto que hay situaciones de gran dureza y dificultad, pero de ahí, a que todo sea en la confrontación y una lucha hay un trecho. Puede que, en definitiva, no sean las situaciones en sí, sino la interpretación que hago de ellas las que me hacen sufrir.

Epícteto de Frigia (55-135) el filósofo grecolatino estoicista ya nos decía que

Lo que inquieta al hombre no son las cosas, sino las opiniones acerca de las cosas”

También en la tradición oriental, las enseñanzas de Buda nos dicen que

El dolor es inevitable pero el sufrimiento es opcional”.

Ambos señalan un hecho clave: una cosa son los hechos y otra es cómo vivimos esos hechos.

Las emociones es uno de los temas que más impacto y difusión están teniendo actualmente. No es de extrañar que hablemos de que este es el siglo de las emociones. Los descubrimientos neurobiológicos están aportando seriedad y rigor a un tema del que de otra forma solemos hablar en función de nuestra experiencia, criterios y debilidades. Aunque la experiencia personal sea realmente importante, el conocimiento objetivo nos permite comprender y gestionar inteligentemente, con eficiencia.

Las emociones están en la base de lo que hacemos, pensamos, sentimos y, en definitiva, de la calidad del bienestar de nuestra vida. Son estrategias ancladas en nuestro ADN que nos permiten responder a las diferentes situaciones de forma diferencial y más eficiente, en principio.

No tendríamos que interpretar una situación de peligro igual que una de confianza.  ¿Es que es malo tener miedo de un peligro?, ¿Es negativo cargarnos de energía para responder ante una situación crítica?, ¿Es negativo sentir dolor por la pérdida de un ser querido, o de un trabajo, o por un mal que sufre otra persona?

Hay ciertas situaciones que son esenciales para nuestro sobrevivir y que requieren respuestas específicas que nos permitan responder con éxito. Así las situaciones que vivimos como negativas para nosotros y, en cierta medida, amenazantes, nos propician sólo tres tipos de respuesta: lucha, huida o parálisis. Responden al nivel básico de la  “Pirámide de necesidades” de Maslow.

Hay otro tipo de situaciones que nos abren puertas a la convivencia, la confianza, la cooperación y la evolución personal. Son las que interpretamos como positivas. Para algunos son mucho menos frecuentes algunos. Es más fácil interpretar las situaciones como negativas porque están vinculadas a los niveles de sobrevivencia y son prioritarias. Subir por la escala de la “Pirámide de necesidades” puede ser accesorio cuando los niveles más bajos no pueden soportar la Pirámide. Aunque, esto, como se ha demostrado numerosas veces en la historia puede superarse. Hay numerosos ejemplos de personas que se centran en los niveles superiores, como la auto-realización, obviando los inferiores, incluso en lo más básico, como es la alimentación. Para muestra baste citar a Teresa de Calcuta.

Lo que suele ocurrir es que no nos focalizamos en lo positivo, en lo que hay, lo hacemos en lo que falta y eso nos lleva a no dedicar la energía suficiente para hacer de las situaciones positivas algo significativo en nuestras vidas.

Emociones negativas y positivas son esenciales por igual para que seamos capaces de responder eficientemente, aunque tendemos a ver a las emociones negativas como malas y rechazables.  Al comprender la función que tienen, de qué nos están informando y cómo nos llevan10-cuadernos-de-coaching-juntos-llegaremos-antes.png a ser más eficientes, comprendemos también cómo utilizarlas a nuestro favor.

Si quieres saber más te invito a leer mi artículo “Los juicios emocionales” publicado en Cuadernos de Coaching, nº 10, publicación de ICF (2003). http://www.cuadernosdecoaching.com/cc10/los-juicios-emocionales.pdf

 

Las emociones implican al ámbito personal, pero también al social, y tienen una trascendencia excepcional en ambos ámbitos. En cada momento de nuestra vida, en las conversaciones con uno mismo y  en las conversaciones con otras personas; en cualquier situación: en el trabajo, en la calle, en la familia, en los colegios, universidades, empresas, asociaciones,…, las emociones están siempre presentes ya que fundamentan nuestra acción porque forman parte del equipamiento biológico que nos ha traído hasta aquí como especie humana. Y nos afectan para bien, generando espacios de cooperación, bienestar, convivencia, cohesionando grupos, y para mal, cuando propician situaciones de confrontación, aislamiento, desprecio, sometimiento de los otros y sufrimiento.

¿Cómo se puede gestionar proactivamente el bienestar?

Muchas veces, nos fustigamos con pensamientos y emociones negativas que nos llevan a sufrir y a movernos en la dureza, la confrontación y el malestar.

NARRATIVAS CAPACITANTES

A veces entramos en una espiral de vértigo inducido por “narrativas incapacitantes”. Hay quien lo llama “el loro”, “el diablillo”, “mi parte oscura”, esa parte de ti que te habla y habla sin cesar y hacen que todo parezca lo que ellos dicen: “no puedes”, “no te lo mereces”, “no vales”, “¿a dónde vas?”, “¿por qué te pasa esto a ti?”, “haga lo que haga no salgo de aquí”, “esto es una injusticia”. Son nuestros pensamientos basados en un status emocional negativo. A veces es complicado salir sólo de esa deriva, sin embargo es algo que está en las manos de todos. Podemos gestionar proactivamente nuestras emociones, sólo necesitamos consciencia, comprensión y voluntad. Con estos ingredientes podemos hacer que nuestras emociones nos ayuden a vivir con un mayor bienestar.

3 pasos para cambiar nuestras emociones:

pasos

Primer paso: Tomar consciencia. Una vez que te oyes puedes puedes cuestionar lo que te estás diciendo. A partir de ahí plantearte opciones, buscar otra narrativa, buscar recursos en ti mismo o buscar apoyo en otros.

El segundo paso es comprender desde la aceptación de que lo que es es, sin más; de que esas narrativas están ahí y no te hacen “malo”, ni peor, ni es un sufrimiento, simplemente es una forma de ver las cosas, una perspectiva.

El tercer paso es la voluntad de buscar una perspectiva diferente, capacitante, lo que te puedes decir para llegar a donde quieres y cómo quieres.

Eso es inteligencia emocional, la capacidad para relacionarnos con nosotros mismo y con los demás. ¡¡Se puede desarrollar siempre!! Y el primer paso es tomar consciencia de lo que nos decimos, y qué “narrativas” nos contamos sobre nosotros mismos, la vida y los demás.

Epícteto decía: “No pretendas que las cosas ocurran como tú quieres. Desea, más bien, que se produzcan tal como se producen, y serás feliz”.

Cuidarnos no es solamente elegir nuestros alimentos, nuestra actividad física o nuestras relaciones. Es también elegir nuestros pensamientos, nuestras emociones y nuestras reacciones ante lo que ocurre.

Desde siempre, a lo largo de la historia, las personas hemos buscado las claves para sentirnos mejor y para buscar la felicidad. Lo que ocurre actualmente es que para muchas personas esto se ha convertido en un propósito de vida. Más allá de las campañas de ingenieria social o las campañas comerciales, la gestión proactiva de nuestro bienestar aparece como una de las prioridades más valoradas de las personas. En los procesos de Coaching lo dicen habitualmente: “Quiero estar tranquilo”, “Quiero sentirme bien”, “Quiero afrontar las cosas con confianza”.

La búsqueda de una mejor comprensión de uno mismo y de un mayor bienestar hace que las personas estemos muy interesadas en conocernos y en cuidarnos tanto física como mentalmente.

Así el cuidado mental emerge como un área de gran interés hoy en día: pensamiento y emoción están imbrincados totalmente, hasta el punto de que cambiando mis pensamientos puedo cambiar mi emoción y viceversa, y lo mejor de todo, ¡puedo elegirlo!

¿Cuáles son las emociones adecuadas?

Las emociones adecuadas son aquellas que te permitan conseguir lo que quieres, que sean funcionales, útiles.

Todas tienen su por qué y para qué y lo inteligente es identificar cómo te facilitan conseguir aquello que te propones. Así hablamos de “emociones capacitantes” y no de emociones positivas o negativas.

EMOCIONES INCAPACITANTES

Aquellas que no me permiten conseguir mis objetivos y que me llevan a vivir con insatisfacción, con infelicidad, con sufrimiento. Se asocian con altos niveles de la hormona cortisol, precisamente la que se genera en situaciones que vivimos con stress.

modelo de emociones

EMOCIONES CAPACITANTES

Aquellas que me dan la energía para alcanzar lo que me propongo. Las emocionportadaes nos hacen capaces, nos permiten tomar las decisiones que para nosotros son las más válidas en ese momento. Otra cosa es que no seamos conscientes de cómo una emoción nos dispara, o de cómo una emoción se perpetúa como nuestra estrategia básica, a veces única, desde la que vivimos.

Si quieres saber más te invito a leer mi libro:

 

Y si quieres oír más sobre este tema te invito a conectarte con esta webinar que impartí gracias a AICP, una asociación pionera en la difusión del coaching de calidad. http://www.aicp.es/jornadas-online/elijo-mis-emociones-gestiono-mi-bienestar

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Pregunta de coaching:

¿de qué te está informando tu emoción (miedo, ira, tristeza, enfado…)?

¿PERDONAR o ACEPTAR?

buda1¿Tú perdonas?

Hace unos días un alumno en uno de mis cursos me decía: “¿No crees que perdonar es lo importante? Yo perdono a la lluvia porque me moja, perdono al día porque está nublado, perdono al autobús que ha pasado sin que yo llegara a cogerlo, perdono a mi compañero que me ha fastidiado,…”

El perdón

Uno de los temas que más se mueve actualmente en las redes, blogs orientados a la felicidad y en Face book especialmente. Que te perdones a ti mismo por la vida que has vivido, lo que has hecho o no has hecho, que perdones a tus padres por cualquier cosa que te hubiera podido ofender,… Te dicen que perdonar te libera, que con eso tienes bastante para vivir una vida mejor, que con perdonar basta y que vas a alcanzar una especie de nirvana si lo haces.

¿De verdad?

Exploremos el concepto y las implicaciones del perdón.

¿Qué significa perdonar?

Wikipedia habla de que “El perdón es la acción por la que una persona perdona a otro una acción considerada como ofensa, renunciando eventualmente a vengarse, o reclamar un justo castigo o restitución, optando por no tener en cuenta la ofensa en el futuro, de modo que las relaciones entre ofensor perdonado y ofendido perdonante no queden afectadas o queden menos afectadas. El perdonante no “hace justicia” con su concesión del perdón, sino que renuncia a la justicia al renunciar a la venganza, o al justo castigo o compensación, en aras de intereses superiores. El perdón no debe confundirse con el olvido de la ofensa recibida  Tampoco perdona quien no se siente ofendido por lo que otras personas considerarían una ofensa. Tampoco perdona quien deja de sentirse ofendido tras las explicaciones del presunto ofensor que hacen ver la inexistencia originaria de ofensa alguna. El perdón es obviamente un beneficio para el perdonado, pero también sirve al perdonante (que también está interesado en ver recompuestas total o parcialmente sus relaciones con el ofensor y en ocasiones cumple al perdonar una obligación moral o religiosa) y a la sociedad, pues contribuye a la paz y cohesión sociales y evita espirales de venganzas, motivo por el que religiones y diversas corrientes filosóficas lo recomiendan.

También se habla en un sentido impropio de perdonar un castigo, una deuda u otro tipo de obligación, en el sentido de renunciar a exigirla”.

Bien, en definitiva los elementos que entran en juego en el perdón son:

  1. El perjudicado se siente ofendido. La pregunta naturalmente es ¿por qué?
  2. Hay un acto que le ofende porque lo vive como una amenaza, una injusticia, abuso y, muy probablemente, como falta de consideración hacia sí mismo. De nuevo ¿por qué?
  3. Cuando es una persona el ofensor, quien además le pide disculpas e incluso el perdón, muestra su arrepentimiento o da una satisfacción al ofendido para hacerse merecedor de su perdón, la autoestima del ofendido se resiente menos y puede estar dispuesto a dar su perdón desde una posición “altanera”, de superioridad, de ofendido, de yo soy más o mejor o más bueno que tú y por eso te perdono a ti que lo has hecho mal. El que pide disculpas por algo, cede parte de su autoestima y abandona su posición. Cuando el ofendido es alguien que juega al ganar o perder, esta petición de perdón la interpreta como un triunfo total sobre el otro.
  4. Al perdonarle, el ofendido cede en la intensidad de sus emociones iniciales de rabia y enfado para sustituirlos por una intensidad tolerable, asumible, con sentimientos de resentimiento y desconfianza y tal vez, hasta el olvido más adelante.
  5. Modifica en parte o totalmente su actitud hacia el ofendido y puede que el “re-sentir” sus sentimientos asociados a impotencia, injustica, abuso, etc. vayan diluyéndose.

Mi primera reflexión es:

¿Por qué se siente ofendida esta persona? ¿Dónde está la clave? ¿En los hechos o en la interpretación que hace de ellos? Naturalmente que siempre hay hechos y acciones que nos afectan tanto como para percibirlos como una amenaza a nuestra integridad, a nuestro sentido del yo y nuestra capacidad de acción. Naturalmente que hay hechos que conllevan una falta de justicia, un trato desconsiderado, un abuso,  pero una cosa son los hechos y otra cosa es la atribución que hacemos de ellos, la interpretación que les damos.

En el ejemplo que nos daba esta alumna es fácil distinguirlo, ¿por qué vives como una amenaza que el día haya amanecido nublado y esté lloviendo? ¿Es esto una amenaza en sí misma, o lo interpretas tu como desagradable e incluso amenazante para ti?

Dejadme que vaya a lo nuclear ¿qué lleva a una persona a sentirse amenazada por algo como una lluvia? Porque sentirse amenazada es el origen de la ira. ¿Por qué está airada esta persona? Cuando la lluvia, como era este ejemplo se interpreta como una circunstancia, simplemente se pueden tomar medidas como guarecerse, protegerse, retrasar algo,.., pero ¿responder emocionalmente con ira?, ¿considerarlo una amenaza? Es muy posible que no sea la lluvia lo que genera su ira sino que está ya airada por alguna otra cosa, o tiene como hábito emocional para interpretar lo que ocurre la ira. Alguien que está ya airado es fácil que se dispare por cualquier cosa que ocurra y le contrarie.

Mi segunda reflexión es:

¿Desde dónde necesito perdonar?

Perdona el que cree que tiene ese derecho. Permite al otro superar lo que sea que se merezca el perdón o incluso a situaciones o cosas a las que con pensamiento animista las dotamos de voluntad y animosidad para dañarnos como es el caso de la lluvia.

Cuando perdono me revisto de una “supremacía moral” sobre el otro (moral: mi ética personal; supremacía: mejor que la tuya). El sacerdote tiene atribuida la potestad de perdonar los “pecados” imponiéndole a cambio de sus actos una penitencia que compensa el acto malo a perdonar. El juez impone una pena para compensar el delito y poder con su cumplimiento hacer justicia por el mal cometido. El indulto, potestad de la más alta jerarquía, es el perdón de la pena. No podemos olvidar estas figuras, inmersas en nuestro inconsciente colectivo cultural. Culpa y perdón son dos caras de una misma moneda.

Pero una cosa es un delito, un acto de agravio objetivo y otra es atribuir la culpa y responsabilidad de algo a otro.

Culpar y perdonar no pertenecen al ámbito de la responsabilidad personal, sino al ámbito del victimismo.

Cuando culpo a otro estoy atribuyendo a alguien algo que posiblemente sea mío, como mínimo es mía la atribución que le hago y puede también que la proyección que realizo con ello. En psicología se denomina a esto “locus de control externo”, es decir, pongo fuera de mí el control de lo que a mí me pasa.

En el fondo, tanto la emoción como las razones que me doy, tienen una base atribucional, el cómo interpreto lo que me ocurre, en el caso emocional de una forma automática, inconsciente y ultra rápida mientras que en el área racional es una atribución más lenta, consciente y un tanto deliberada.

La aceptación de lo que ocurre es diferente, es una emoción desde el respeto, desde el aceptar lo que ocurre, desde dejar fluir las cosas.

Los orientales saben mucho de esto, de aceptar, de simplemente tomar nota de que esto ocurre, sin sentirme ofendido por ello, incluso sin sentirme afectado por ello.

La aceptación es una estrategia de respuesta emocional ante las situaciones de la vida que nos permite sentirnos en paz, armonía o integración con nosotros mismos y con nuestro entorno. Para muchos es el amor, pero va más allá del amor, es revestir la experiencia de tranquilidad, de bienestar, de paz.

Estaría relacionada con la capacidad de respuesta y no tanto con la respuesta en sí misma. De hecho la Teoría de la Psicología Positiva apunta a que como emoción positiva facilitaría la resolución de problemas vinculados con el crecimiento personal y el desarrollo de la capacidad de afrontar dificultades.

Dentro del modelo de #emocionescapacitantes se trata de una emoción fundamental ya que la mayoría de las veces en las que se trabaja el desarrollo de personas, es una emoción altamente deseable, no sólo por los clientes de coaching, en los equipos es necesaria para que haya la confianza necesaria para que funcionen como tales y en general en todas las situaciones de aprendizaje, ya que desde la tranquilidad y la confianza el aprendizaje es mucho más eficaz, fácil e intenso.

Este sí que es un recurso para la felicidad, no darme por aludido, en realidad, puede que no sea yo el centro de lo que ocurre ni que los demás tengan la intención deliberada de hacerme daño. Cuantas veces en las relaciones interpersonales nos ofendemos por algo que un cliente, un compañero, un familiar (siempre aparece un cuñado,…en serio o en broma), un desconocido que al pasar ha dicho o hecho y que tal vez no iba conmigo, simplemente era lo que el otro decía o hacía.

Es cierto que “la carta del perdón” ayuda muchas veces a tomar perspectiva, a alejarnos de la deuda y el agravio. Es una de las técnicas que la Psicología Positiva ofrece precisamente para hacer el ejercicio de soltar, de distanciarnos y ver las cosas de otra manera.

Sólo desde la distancia podemos aceptar que lo que fue, fue, ya ha pasado y por mucho que me empeñe no podrá alterarse.

 

serenidad

Mi tercera reflexión, es más una pregunta para todos:

¿Soy consciente desde dónde reacciono ante lo que ocurre? ¿O vivo en la inconsciencia, el automatismo y el victimismo?

No es lo mismo perdonar que aceptar. Y por mucho que cueste y aunque odie, perdone, olvide o mantenga vivo el recuerdo permanentemente, lo que ha ocurrido ya no va a cambiar.

Yo elijo aprender para que las cosas vayan mejor en el presente y cambien a mucho mejor en el futuro.

Yo elijo aceptar.

 

La aceptación es una emoción que propongo en este libro paradigmático para entender las emociones.

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la responsabilidad de un directivo

ethics-9651La noticia de que la fiscalía francesa va a procesar a los directivos de France Telecom por los suicidios de 58 de sus trabajadores, nos trae un importante debate, ¿Cuál es la responsabilidad de la empresa en el bienestar de sus trabajadores?

Es un tema de gran actualidad sectorial donde han aparecido numerosos eventos y premios que tratan de poner el foco en las buenas prácticas de la empresa para favorecer el bienestar de los empleados, algunos lo llaman felicidad, otros saludable, otros zen, otros emociones, el caso es que si que hay un importante interés en hacer de las empresas espacios más confortables para sus trabajadores. La tendencia al “wellness” enlaza con la creciente demanda social del cuidado personal.

Veanse a modo de ejemplo los premios empresariales de:

Observatorio de RRHH: Obhttp://www.observatoriorh.com/premios/entornodetrabajosaludable/

Adecco: http://estaticos.elmundo.es/documentos/2016/05/06/premio_zen_adecco.pdf

Colegio Oficial de Psicólogos de Madrid: http://www.infocop.es/view_article.asp?id=6074

Todas estas iniciativas tratan de ofrecer al empleado técnicas para llevar mejor su día a día y, a veces, de forma simplista o simplemente simpática o apelando a valores de alto impacto social, como la solidaridad, consiguen un clima positivo en la empresa, al menos mientras dura el recuerdo de estas actividades. Para algunas grandes empresas este tipo de actividades son la bandera de sus políticas de conciliación y bienestar. Sin embargo, el alcance del bienestar no significa realizar prácticas de mindfulness para reducir la tensión del trabajo, ni contar con espacios físicos en los que descansar en la oficina, va mucho más allá, tiene que ver con las emociones que se provocan y mantienen en las empresas a través de los comportamientos de sus directivos y trabajadores y enlaza directamente con los comportamientos de los directivos de Telecom.

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¿Cómo actuaban estos directivos? La frase de “por la puerta o por la ventana”que a modo de lema utilizaba Didier Lombard, el ejecutivo que en 2006 se hizo cargo de la reconversión de France Telecom, para reflejar el cómo iba a deshacerse de  22.000 trabajadores y trasladar a 14.000 más, es mucho más que un comportamiento tóxico, y va mucho más allá de la gestión desalmada, que considera el beneficio económico lo único, no sólo muestra una desconsideración absoluta a la vida de otras personas, sino que lo hace con la condición de conducta antisocial, es decir, de comportamientos deliberados que ponen en peligro la sociedad.

La connivencia de los mandos implicados con la consigna clave se entiende muy bien con los famosos experimentos de Milgran que documentaron cómo las personas aceptan obedecer instrucciones, aunque éstas supongan lesionar a otras personas, simplemente por obediencia a la autoridad. Un 65% de las personas que participaron en los experimentos llevaron al límite el castigo inflingido a otra persona.

La ética en los negocios es algo que cada vez se enseña más en las escuelas de negocio.

Las empresas se deben a sus accionistas, pero también se deben a la sociedad en la que se integran y a los trabajadores que las conforman.

Los beneficios a corto plazo y los bonus vinculados al daño a otros, como era el caso de Telecom donde la prima del mando estaba vinculada al número de bajas, son conductas que atentan directamente contra el bienestar de sus trabajadores.

Tal vez no con esa nitidez, alcance, dureza y propósito deliberado, pero sigue habiendo empresas que utilizan prácticas como las que ahora se consideran prácticas delictivas, tales como cambiar repentinamente el puesto de trabajo, modificar los objetivos, quitar la mesa y la silla de trabajo, desvalorizar al trabajador, amenazar continuamente con que si no se cumplen los objetivos se puede prescindir de él, prohibir el opinar o disentir, embroncarle públicamente, trasladar como castigo el puesto de trabajo a grandes distancias o a puestos que ningunean su cualificación profesional, la amenaza continua de “estás en la lista”… del despido, del ere, del traslado,… ¿A alguien le suena?.

Estos no son métodos tóxicos, son prácticas que denigran la dignidad de las personas y las arroja directamente hacia el nivel más bajo de la Pirámide de Necesidades que definiera Maslow, a la mínima subsistencia. En el caso de Telecom la continua presión y amenazas, no sólo les llevaba a perder la cobertura de las necesidades de auto-realización, pertenencia, reconocimiento, seguridad, supervivencia, sino a perder la confianza en sí mismos como personas capaces de tomar decisiones sobre su vida y de ahí, desde la desesperación y el miedo, a la crisis de ansiedad, las enfermedades psicosomáticas, acreditadas en gran número y los suicidios, ni más ni menos que ¡¡58 en tres años!!. Pocos asesinos en serie cuentan con una cifra de muertes similar en su haber.

Quienes piensan que el terror y la amenaza son estrategias adecuadas para incrementar los objetivos, y de paso la sumisión, desconocen la naturaleza humana.

Las personas somos más productivas cuando estamos en estados de “flow”en los que disfrutamos con lo que hacemos porque tiene sentido para nosotros más allá de la mera tarea. El famoso compromiso que ahora se busca en las empresas no puede conseguirse desde la coacción y la amenaza, sino todo lo contrario, desde el disfrute con el reto, bien entendido que eso no es estrictamente felicidad, sino fruto de la coherencia de la persona con la finalidad de lo que hace, el para qué sirve, algo que en una sociedad donde las cadenas de producción han pasado a la oferta de servicios es clave.

Es una gran notica este procesamiento porque pone el foco precisamente en que no todo vale y que las repercusiones sobre las personas y la sociedad de las acciones de los ejecutivos empresariales pueden también ser delitos que lleven a los que las toman a ser procesados y previsiblemente condenados por atentar contra la vida de las personas.

Sería deseable que no hubiera que llegar al castigo legal para frenar estas prácticas sino que el respeto y la consideración a las personas estuviera en el ADN de las empresas. Por mucho que formemos a los nuevos líderes empresariales en prácticas responsables con las personas (y, en definitiva, con los sistemas en los que se integran las organizaciones) aquel que tiene el poder de decisión es clave, ¿qué clase de persona es?

Al final hay una verdad, las empresas no son entes abstractos, sino grupos humanos donde la coordinación de acciones, el compromiso y la confianza permiten alcanzar los objetivos que se proponen y la cualidad de esto la marcan sus líderes. Si se fomentan espacios emocionales que generan confianza y seguridad, las personas tienen más posibilidades de comprometerse y convivir de una forma positiva, amigable, algo que todos buscamos como parte de nuestro bienestar. He ahí la responsabilidad de los que lideran grupos de personas, llevarles al máximo rendimiento con el máximo bienestar, una “eficiencia sostenible”, ecosistémicamente responsable. Ojalá que estos hechos, sirvan de punto de no retorno para que nunca más se permitan, acepten o realicen prácticas similares.

Se resiliente para alcanzar tus retos

empoderar

“Resiliencia”, capacidad de la personas de salir de las situaciones adversas y aprender y fortalecerse con ello.

¿Cuál es tu reto?

Renovarme, empoderarme, llenarme de ilusión y confianza para salir a buscar trabajo.

Jacques, 51 años, Director de exportación, casado, de origen belga, con una larga carrera realizando proyectos en diferentes países del mundo. Jacques se mostraba abatido, era consciente de su tristeza y de cómo le paralizaba, por lo que buscó la ayuda de un psicólogo experto en coaching para mejorar su capacidad para afrontar su situación.

Por tercera vez había perdido su trabajo en los últimos doce años. Ya había trabajado con coaching en otras ocasiones y sabía cómo podía acelerar su proceso de afrontamiento del “duelo”. Sí, porque perder el trabajo se vive con duelo, con dolor, con tristeza y es necesario que la persona se de algún tiempo para procesar esa pérdida y salir renovado. No en balde esa es la función principal de la tristeza, reconcentrarnos para que podamos renovarnos.

Jacques sabía todo esto, ya era su tercera vez, así que no dudó en llamar a su coach. Iniciaba el proceso de coaching con los objetivos claros, pero sin la energía necesaria.

¿Cuál es tu reto?

Renovarme, empoderarme, llenarme de ilusión y confianza para salir a buscar trabajo.

¿Qué objetivos te planteas?

Lo primero, confiar en mí. Me doy cuenta de que haber perdido el trabajo otra vez me ha hundido. Se me ha quedado la moral por los suelos.

Lo segundo, tener la energía para retomar positivamente mis contactos, con ganas, que me vean con ilusión. Y esto antes de tres meses, necesito, quiero, estar renovado antes de tres meses, además, no quiero que mi mujer me vea por más tiempo así.

¿Qué te está pasando ahora?

Pues, me he desanimado, es como si no tuviera energía para nada. Dudo de mí y de mi capacidad para trabajar.

¿Qué significa esto?

Je… Me dan hasta ganas de llorar, han sido tres veces ya, es cierto que ninguna por mi falta de capacidad o rendimiento, siempre ha sido por circunstancias de la empresa, pero la realidad es que siento que he perdido la autoestima, mais pas tout…

¿En cuánto cifrarías tu autoestima, de 1 a 10?

En un 4, non je.., no, no me apruebo.

 Curiosamente, Jacques fluctuaba de un idioma a otro, al hablar de objetivos, de retos, le salía el inglés, idioma con el que estaba acostumbrado a trabajar, pero al hablar de sí mismo, su acento y hasta el léxico se teñían del idioma materno, el francés.

El esfuerzo mental que hacía era evidente, los diferentes idiomas reflejaban la profundidad de su discurso. Para Jacques la introspección guiada era un gran alivio, le permitía fluir entre sus registros lingüísticos sin titubeos.

Era el momento para que Jacques soltara toda su pena, incluso su angustia, se desahogara literalmente en un entorno seguro. Hablar de ello, le ayudaba a procesarlo rápidamente.

¿Qué necesitas para conseguirlo?

Confianza, creer que puedo hacer mi trabajo sin dudar de que lo haré bien.

¿Si ya hubieras conseguido esa confianza, qué pasaría?

Que no me sentiría tan abatido, que no estaría pensando una y otra vez en lo que he perdido…, que pensaría que soy capaz de conseguir un nuevo trabajo…, que no dudaría de mí…

Dicho en positivo, ¿cómo sería?

Que estaría animado, que pensaría que soy un gran profesional con una larga y exitosa carrera, que mi edad juega precisamente a favor por la experiencia y madurez personal que aporto, que soy un profesional global, capaz de trabajar con diferentes culturas e idiomas.

¿Y cómo podrías conseguir esa confianza?

Necesito aceptar las cosas como son, sin más. Pasar página.

¿Entonces?

mmm

El proceso de coaching fluyó rápidamente, había una gran complicidad entre coach y cliente. Una vez concretada su visión, Jacques avanzó rápidamente hacia ella. Las preguntas hicieron que Jacques se desbloqueara convencido. Las dudas, los frenos, el desánimo formaban parte de la situación actual, pero no iban a impedirle conseguir su situación deseada. La capacidad de resiliencia de Jacques era muy alta, es decir, a pesar de su punto de partida, de pérdida y desánimo, tenía claro que quería afrontar esta situación como una nueva oportunidad de aprendizaje, sabía que saldría más maduro, más generoso, más “humano”. Las personas resilientes tienen una mejor gestión de sus emociones ante las situaciones de estrés y soportan mejor la presión. Así lo mostraba Jacques, era consciente de su tristeza y de cómo le paralizaba, por lo que rápidamente buscó la ayuda necesaria para mejorar su capacidad para afrontar su situación. Jacques es un ejemplo de alta resiliencia, fruto en gran parte al prolongado trabajo que había realizado de conocerse y gestionarse desarrollando su inteligencia emocional con procesos de coaching anteriores.

No tardó en lanzarse a retomar sus contactos, esta vez desde el convencimiento de que tenía un gran valor que aportar.

Muy pronto surgió la primera entrevista y, entonces, las dudas volvieron a aparecer.

¿Qué te hace dudar ahora?

No sé, supongo que la inmediatez de “la prueba”

¿Qué pasa con ello?

Me trae recuerdos de miedo, de duda.

¿A qué te recuerda?

Al colegio.

¿Y…?

… En realidad nada, todo salió bien.

¿Y…?

Bueno, que si lo pienso bien puedo hacerlo, tengo el knowhow, la experiencia, las ganas…

En su caso ni siquiera era necesario preguntar por sus recursos, ahondar en otras ocasiones en las que hubiera conseguido un objetivo similar, explorar cómo se había sentido y qué había hecho. Él sólo siguió hablando, se lo decía con facilidad, había aprendido ya de otras ocasiones cómo indagar en su forma de pensar, hacerse consciente de ello y gestionarlo a su favor. Controlando sus pensamientos, controlaba su mundo.

Este artículo se ha publicado en http://www.tdd-online.es/content/jacques-resiliencia  dentro de mi Sección mensual “Conversaciones de coaching” con el título: Jacques, resiliencia.

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EL PUNTO DE VISTA

perspectiva-3Entrenamos el pensar desde otro punto de vista. No se trata de lo que piensa, de lo que hace o de lo que siente, sino desde qué perspectiva lo hace.

Flora, 49 años, casada, jefe de área en una multinacional en la que lleva 23 años. Está viviendo momentos de grandes cambios en su empresa con reestructuraciones y mira las posibilidades de su futuro profesional con dudas e incertidumbre. Siente un intenso stress que está afectando todos los ámbitos de su vida. Después de consultar con el departamento de RRHH de su empresa, solicita un proceso de coaching que le permita gestionar mejor el día a día.

En la sesión inicial Flora se lanza sin ambages a expresar cómo se siente. Se describe a sí misma como desmotivada, desilusionada, stresada e incluso asustada. Ha pensado seriamente en hacer un cambio radical de vida y dedicarse a otra cosa. Relaciona su stress con una contractura que en los últimos meses ha necesitado tratamiento médico. Flora muestra una gran capacidad de introspección y también una fluida capacidad de expresión. Tiene una “narrativa” bien estructurada sobre su vida, el cómo actúa, qué la lleva a decidir, cuáles son sus márgenes de libertad y de acción. Para ella el mundo de la multinacional significa un marco de trabajo bastante restringido, se considera un mero peón en manos de los jefes de turno. En el ámbito familiar también se ve en la obligación y el deber de estar a la altura como hija, hermana, esposa, madre. Todos los papeles que desempeña en su vida tienen para ella un carácter de obligación donde necesita controlar lo que ocurre.

Los objetivos de trabajo que concretan son:

  1. Gestionar de forma eficiente su tiempo
  2. Reducir el stress y sentirse en paz consigo mismo
  3. Afrontar positivamente la vida

No resulta fácil centrar las conversaciones con Flora. Necesita primero abrir la espita de la tensión acumulada. Dedicamos la primera parte de las sesiones a que exprese cómo se está sintiendo ante los diferentes eventos que la stresan. Es una narrativa sólida, parece que todas las explicaciones que da de cómo ha reaccionado son lógicas y “normales”. Tiene buenas razones para actuar como lo hace. Y para ella tiene todo el sentido también que se sienta agobiada y con ganas de huir de todo. No cabe otra forma de ver las cosas.

Las preguntas la desconciertan, la sacan de su discurso narrativo y la llevan a la confrontación con él. Pero no ve otra forma de abordar nada.

Flora cuenta con algo muy positivo para el proceso. Confía en que le va a ser útil y aunque a veces le pueda parecer extraño algo, siempre está animada a probar cómo hacerlo diferente.

Trabajamos distinciones lingüísticas: exigencia / excelencia; deber / elección; soportar / aceptar; control /gestión. Esta última le encanta.

Sí, eso, gestionar. Gestionar significa resolver pero sin sufrimiento. Eso es lo que quiero.

Las distinciones lingüísticas resultan un recurso potente para ella. Le atraen los opuestos a aquellos que describen su situación actual.

En términos de la “Teoría de la atribución”, Flora está poniendo el “locus de control” fuera de ella. Lo ha hecho siempre en realidad, pero hay momentos en la vida donde esta forma de ver las cosas se convierte en un lastre. Muchas personas en torno a su edad se cuestionan su forma de vivir y el grado de felicidad con la que lo están haciendo. De alguna forma, al igual que Flora, están enfrentándose ante sí mismos, en algunos casos por primera vez en su vida.

Nos planteamos hacer una “reconstrucción cognitiva”, es decir, mirar la realidad desde otro punto de vista. Ella está atribuyendo a las circunstancias de su vida el control sobre ella misma. Al fin y al cabo se ve como un peón. Tiene que obedecer en el trabajo y tiene también que obedecer a lo que considera que está bien en su vida personal. Es una profesional resolutiva y capaz que siente que actúa desde el deber, la obediencia, la dureza y la tensión. En el fondo esto no es más que un reflejo de cómo se ve a sí misma.

Trabajamos las autoinstrucciones, es decir el qué se dice a sí misma antes de afrontar cualquier tema. Entrenamos el pensar desde otro punto de vista. No se trata de lo que piensa, de lo que hace o de lo que siente, sino desde qué perspectiva lo hace.

¿Cómo quieres vivir, desde el control externo donde estás obligada, no tienes capacidad de elección, siempre hay exigencia?

Si te digo la verdad, no soy capaz de verlo de otra forma, pero quiero hacerlo.

Este es un caso sumamente habitual. El problema de Flora es el hábito de pensamiento que tiene. En sí no es malo ni bueno, pero a ella (en realidad como a todos los que lo tienen) le lleva a sentirse insatisfecha consigo misma, con su vida y a sentir una tensión y un stress agobiante.

¿O quieres vivir desde el control interno donde el listón lo pones tú misma, eliges cómo afrontar los temas y fluir con ellos?

Sí, esto, ¿pero cómo se hace? ¿Es posible cambiar el pensamiento simplemente con querer hacerlo? ¿Puedo cambiar mi punto de vista?

¿Pero cómo hago para parar mis pensamientos? ¿Se puede hacer?

Flora muestra una gran disposición a hacer las cosas desde otro punto de vista. Practicamos técnicas de parada de pensamiento, de visualización y de mindfulness.

Estoy dispuesta, ¿cómo lo hago?

Quiero ensayar otra vez.

Ahora sabe hacia dónde va.

Lo que veo es que hay otro punto de vista. Y no se trata de lo que te suelen decir de sé más positiva o a ver si eres menos negativa, esto es otra cosa. Tengo un modelo de actuación  y tiene un objetivo y con esto me siento cómoda.

Vale, ya sé lo que quiero. Elegir desde donde mirar las cosas. Y puedo hacerlo. Lo estoy haciendo en este momento. Puedo hacerlo.

Poco a poco Flora se habitúa a parar su pensamiento y preguntarse ¿Desde dónde estoy mirando esto? ¿Desde la exigencia o desde la excelencia? La frecuencia genera una nueva ruta neuronal, un nuevo hábito de pensamiento. El tercer objetivo es el primero en conseguirse y casi a la vez el segundo. Sólo falta organizarse de otra forma, pero esto, para una persona con sus competencias, resulta fácil una vez que cambia el lugar desde donde lo hace. Ahora está en el fluir, en el disfrutar, ha dejado de compararse con lo que supone esperan de ella y se pone el listón consigo misma.

En realidad, la mayoría de los casos que se trabajan en coaching tienen que ver con esta situación, la atribución que hacemos del control de nuestra vida. Cuando reestructuramos cognitivamente el punto de vista, simplemente cambia la forma en que vemos las cosas. En coaching ontológico se habla metafóricamente de dos puntos de vista: el de víctima o el de responsable. ¿Han cambiado las cosas? No, pero cambia el punto de vista desde el cual la persona las recibe, interpreta y responde. Y con ello todo ha cambiado.

 

Artículo publicado en mi sección mensual: “Conversaciones de coaching” de Training & Development Digest donde narro procesos de coaching:

http://www.tdd-online.es/content/flora-el-punto-de-vista

 

EMOCIONES EN NAVIDAD

Es tiempo de mirar de dónde venimos, de unirnos a la familia, a los amigos, de fortalecer los vínculos que nos unen a otros seres humanos.
Es tiempo también de mirar cómo afrontamos los momentos, las relaciones, las situaciones.
Es un tiempo tan especial, que nos miramos unos a otros, reconociendo que no estamos solos, que somos parte de un universo muy especial.
Con mis mejores deseos de que esta Navidad sea un momento tan especial en tu vida que te nutra de amor, de alegría y emociones, de esas que te capacitan para vivir como tú quieres.
¡¡FELIZ NAVIDAD!!
¡¡FELICES EMOCIONES!!!

EL VALOR DE LA VISION DE FUTURO: un proceso de coaching

visionA veces nos perdemos en el presente, o en el pasado y es muy difícil proyectarnos hacia el futuro. Mi nuevo artículo comentando
un proceso de coaching publicado en Conversación de Coaching 4 en Training and Development Digest

Un caso real:

Rosa, 45 años, casada, empresaria, lleva 20 años dirigiendo su propia empresa de distribución. Desde hace año y medio se siente descentrada y un tanto desorientada sobre sus decisiones empresariales y desanimada con los requerimientos de sus responsabilidades familiares, ya que tiene dos hijos pequeños.

Es una persona con gran capacidad de autonomía, decisión y voluntad. Su confusión actual la incómoda profundamente. Incluso tiene dificultades para dormir y se siente más airada y agresiva de lo habitual. En su entorno le dicen que está estresada.

Rosa toma la decisión de iniciar un propio proceso de coaching con el objetivo claro de cambiar esta situación. En la primera sesión concreta los siguientes propósitos de trabajo:

  1. Aclararse
  2. Tomar decisiones con confianza
  3. Sentirse más segura

Evaluamos con una “Escala de progreso” su situación ante estos tres objetivos tanto cognitiva, emocional como conductualmente, con el fin de situar su punto de partida y poder evaluar el alcance del progreso en la consecución de los objetivos acordados. Sus puntuaciones no superaban el 3 (en una escala de 10) en ninguno de  los objetivos.

En la primera sesión, Rosa muestra su incomodidad, desconcierto y confusión generalizada sobre todos los aspectos de su vida. No sabría por dónde empezar, ni tampoco priorizar dónde se siente más incómoda. Por ello, comenzamos con un ejercicio para clarificar mejor su escenario global.

Con el ejercicio de la “rueda de la vida” identifica más concretamente en qué áreas de la vida se siente más incómoda: profesional, intelectual y espiritual se evidencian con disarmonía y baja satisfacción. Visualiza con el ejercicio que su vida no puede rodar cuando tres de sus radios son marcadamente más cortos.

El ejercicio no sólo le aporta consciencia, le permite identificar y priorizar, poniendo foco por donde quiere empezar y que resume en un objetivo bien definido: “Conseguir una confianza en mí misma como profesional de 10, en un plazo no superior a 6 meses”.

En la segunda sesión, Rosa entra de lleno en cómo se percibe a sí misma. Por un lado, considera que le ha ido bien, que ha tenido suerte y ha posicionado muy bien su empresa; por otro, está desconcertada sobre sus posibilidades de cara al futuro, no se ve con un buen perfil de empresaria y hasta duda de su capacidad y sus logros. Tiene una idea difusa de sí misma y de sus posibilidades, le cuesta señalar sus puntos fuertes.

 “Es como si no fuera capaz de mirar al frente”

“No sé cómo voy a hacer frente a estos retos, me ha ido bien, pero ahora es todo mucho más difícil, no sé si voy a ser capaz de mantener la empresa, se vende mucho menos, tengo que tomar decisiones difíciles, y estoy sola”

“Podría decir que tengo algo de miedo, sí. No me gusta reconocerlo”

Planteamos un ejercicio de “imagen pública” para que pueda verse a través de los ojos de otros y realiza un perfil XT.

En la tercera sesión, Rosa trae los resultados del ejercicio de imagen pública propuesto. Su sorpresa ha sido enorme al leer los mensajes recibidos. A través de los comentarios de las otras personas comienza a ver sus puntos fuertes y sus áreas de mejora. Sigue  desenmarañando y clarificando sus percepciones. Los comentarios de los demás le hacen ver su gran capacidad para liderar, tener sentido estratégico del negocio y tomar decisiones tácticas. No se había visto así. De hecho, se consideraba falta de capacidad directiva por su baja formación. A la vista de los comentarios de otras personas, se da cuenta de lo opaca que estaba siendo consigo misma.

Pasamos a continuación a trabajar con su perfil XT, una herramienta de evaluación que permite identificar los factores críticos para conseguir un desempeño más efectivo. En concreto, mide características relacionadas con su estilo de pensamiento y razonamiento, su potencial de competencias y sus intereses profesionales. El conjunto de la información que ofrece, junto a un acompañamiento preciso del coach para interpretar la información y comprender el potencial de sus competencias y sus puntos fuertes en relación a su perfil de empresaria, ayudan a Rosa a comprender cómo trabaja y cómo puede ser más eficiente.

Tanto la información de la imagen pública, como la de su perfil XT, hacen pensar a Rosa sobre su capacidad para liderar su empresa. Sí, en realidad esto es lo suyo. Vale y puede ser una empresaria, como hasta ahora ha sido, ¡de éxito!

“¿Por qué he dejado de verme así?”

“¿Por qué ese cansancio, desánimo, agotamiento, falta de dirección,…?”

¿Por qué he entrado en esta espiral de desánimo?”

No entramos en ello. No buscamos causas. Si trabajamos sus emociones y sentimientos ante ello. Difícilmente puede abordar su futuro con confianza desde el miedo. Las emociones negativas tienen un efecto devastador en todo el cuerpo. Entra en modo supervivencia. Se queda sin energía para generar respuestas de desarrollo como la creatividad o la visión de futuro, como es el caso de Rosa. Ante su alto nivel de ansiedad, trabajamos también con técnicas de gestión de stress que le permiten controlar mejor sus reacciones corporales.

La escala de progreso indica unas puntuaciones de 7. Su confianza en sí misma ahora es de 6.

Hasta aquí el análisis de dónde está con respecto a sus objetivos. Rosa ha ido identificando, aclarando, priorizando dónde está y con qué recursos cuenta. Ha tomado consciencia de sus fortalezas y de cómo apoyarse en su gran experiencia. Ya está en disposición de proyectarse a futuro.

Planteamos un nuevo ejercicio: “¿Qué te gustaría que dijeran de ti cuando te jubiles?” “Interesante ejercicio”, comenta ella.

Con él, Rosa gira su mirada hacia el futuro, para identificar sus valores, lo que para ella es esencial e irrenunciable. Trabajamos con él, Rosa gana perspectiva por momentos y comienza a tener más claro “cómo quiere dirigirse a su futuro”.

Ya está preparada para afrontar un ejercicio clave para ella. Un ejercicio de visión. “¿Dónde te ves dentro de cinco años?” No se trata de una mera pregunta. Rosa necesita visualizarse, sentirse, vivirse en ese futuro. Toma distancia del presente para situarse donde quiere estar. El coach acompaña y facilita con precisión técnica el ejercicio. Se produce un claro inshigt para Rosa, ve claro dónde quiere estar, qué quiere estar haciendo y cómo. Ríe tontamente entre la sorpresa y el alivio comentándolo.

Es frecuente encontrar clientes que han perdió el rumbo, desorientados sobre sus prioridades o su futuro y que buscan en el coaching una respuesta. Como Rosa, necesitan coger perspectiva de su día a día y apoyarse en sus propios recursos, tener una consciencia más clara de sus fortalezas y sus capacidades para mirar con seguridad hacia el futuro.

A partir de aquí un nuevo ejercicio. Esta vez un “retroplan” ayuda a Rosa a identificar los pasos concretos que la llevan a su visión. Con este ejercicio, ve claro cómo dirigirse hacia lo que quiere. Siente que sus pasos van a ser seguros y bien encaminados. La escala de progreso indica una evolución plena. Tanto las puntuaciones en ella, como en su confianza en sí misma, son ahora de 10. El objetivo del coaching se ha conseguido plenamente y Rosa cuenta, no sólo con una disposición emocional adecuada a sus objetivos, sino con un plan de acción que orienta sus decisiones hacia el resultado que desea.

CONFIANZA EN UNO MISMO

espejo De cómo una persona puede ganar confianza en sí misma y alcanzar sus propósitos: Un caso de coaching

Mario, 39 años, casado, ingeniero, lleva 10 años en una multinacional de distribución del sector químico en la que entró en el área comercial. Desde hace un año es el Director Comercial de la principal línea de productos de la empresa. No se siente muy cómodo dirigiendo a su equipo de 5 personas; se lleva bien con todos sus compañeros salvo con un colega Director también de área con quien tiene encontronazos frecuentemente.

Dentro del programa de desarrollo de la excelencia ejecutiva que está implementando la compañía, se realiza una evaluación 360 a todos los directivos. A la vista de los resultados y de conversaciones previas entre la Dirección General y Mario, la empresa le ofrece como parte de su plan de carrera un proceso de coaching que le permita mejorar sus competencias de liderazgo.

De la reunión tripartita entre RRHH, Dirección General y Mario se establece como objetivo general del proceso el desarrollo de las áreas de mejoras identificadas en el 360º, en concreto el desarrollo de su capacidad de comunicación, escucha, empatía y comprensión de los demás con el fin de que le permita facilitar una mayor motivación y el desarrollo profesional de los miembros de su equipo. Este objetivo general se concreta en tres ítems de la valoración que se consideran fundamentales para su liderazgo:

1. Escuchar a los demás
2. Pensar creativamente: buscar la mejora
3. Cultivar los talentos individuales: motivar con éxito

Se acuerdan los objetivos. Aún así Mario pregunta si puede modificar en alguna medida o “personalizar” más bien sus objetivos en función de lo que realmente le interesa; se muestra expectante ante el proceso.

Iniciamos el proceso evaluando con una “Escala de desarrollo” su situación ante estos objetivos tanto cognitiva, emocional como conductualmente. El dónde estoy con respecto a sus objetivos queda desglosado en estas tres categorías de información. A través de su lenguaje, los sentimientos que tiene y lo que puede hacer con cómo se siente ante estos objetivos, Mario toma consciencia de que, en realidad, no se siente capaz de afrontar el liderazgo cómodamente.

El espacio de confianza y confidencialidad impacta a Mario quien encuentra un lugar para reflexionar y poner foco desde la tranquilidad del acompañamiento del coach.

“Pero qué cosas digo, nunca he hablado de esto con nadie, ni siquiera me he permitido pensarlo yo mucho”

Poco a poco sale el por qué no se siente capaz: no confía en sí mismo lo suficiente como para afrontar este reto. A él lo que se le da bien es controlar las ventas, pero no dirigir personas.

“En el fondo, la realidad es que no sé si voy a ser capaz de hacerlo”

Un ejercicio importante es realizar su “Listado de logros”. A través de él, Mario toma consciencia de sus logros más importantes y los puntos en común de cada uno de ellos: su tenacidad, su capacidad de aprendizaje, su apertura al reto y la novedad, su foco en el resultado.

“Y estos puntos en común que te hacen tener éxito, ¿cómo se relacionan con los objetivos que estamos trabajando?”
“Uff, no me los había planteado como un reto, sino como una tarea inalcanzable para mí, como que no iban conmigo… a lo mejor es eso”.
“¿Y…?”

Largos silencios, tiempo para procesar, Mario está relacionando de forma nueva las ideas, los planteamientos, sus opciones.

En cada sesión la “Barra de progreso” de sus escalas de desarrollo mejoran, se va viendo capaz y comprometido de alcanzar un resultado excelente en sus objetivos, pero aún tiene grandes dudas sobre sí mismo y hasta dónde puede llegar su capacidad de liderazgo. ¡¡¡Ya salió!!! En el fondo, muy en el fondo, aspira al puesto de Director General de una zona, “Country Manager”, pero no sabe cómo liderar a todo el equipo nacional y cómo ser realmente persuasivo en sus comunicaciones y negociaciones.

Así que lo que le frena son sus dudas sobre su capacidad de conseguir lo que realmente quiere, que es la Dirección General, no sus dudas sobre cómo liderar a su equipo actual. Una vez clarificada la visión o aspiración más íntima de Mario, el proceso gira ligeramente, ya no se ciñe a la casuística de cómo escuchar a su equipo mejor, o cómo delegar en sus colaboradores mostrando confianza en ellos y en su capacidad de resolver por sí mismos sus tareas, objetivos en los que está trabajando entre sesiones y consiguiendo resultados nuevos y para él inesperados que no dejan de sorprenderle.

El reto ahora es ser más capaz, más potente y persuasivo, mostrar una mayor confianza en sí mismo y ser percibido como un líder capaz de llevar a la empresa a nuevos horizontes.

Trabajamos ahora en las sesiones con ejercicios, análisis de casos y ensayos de conductas su capacidad para realizar “conversaciones generativas”.

“¿Pero cómo voy a dirigir si no digo lo que está mal?”
“¿Qué es lo que quieres, dirigir o liderar?”
“Sí claro, liderar que es mover a las personas, que dirigir las tareas ya lo sé”
“¿Cómo crees tú que puedes liderar sin decir lo que está mal?”
“Hombre, liderar, es impulsar…, pero si no digo lo que hacen mal…”
“¿Qué otra cosa puedes hacer para impulsar”
“Eso, ¿qué puedo hacer?”
“Piensa en cómo enseñaste a andar a tus hijos”
“Animándoles… atrayéndoles… apoyándoles…”
“¿Y…?”

Mario aprende a comunicarse desde una perspectiva diferente: valorando siempre el esfuerzo, el resultado por pequeño que sea, mostrando las posibilidades, abriendo líneas de acción, preguntando a sus interlocutores por sus puntos de vista, recapitulando las diferentes interpretaciones. Esto es nuevo para él, su costumbre, como el de muchos managers es dar un feedback negativo sólo, es decir, señalar lo que está mal o lo que falta y no fijarse en lo que sí está hecho y en lo que ya se ha conseguido.

Esta es una cuestión habitual en el trabajo con directivos. La costumbre es dar un feedback negativo y sólo eso. El liderazgo implica tener un rango de conductas más amplio y pensar en positivo, en las posibilidades, por lo tanto, hablar con su equipo señalando y valorando los avances, es algo que en psicología se conoce como “refuerzo positivo”. Éste es el refuerzo que genera conducta, el que permite la innovación y la creatividad, incrementa la confianza y la seguridad. El refuerzo negativo sólo suprime conductas y se vincula más al miedo, la rabia y la tristeza, emociones negativas que provocan respuestas defensiva de ataque, huida o parálisis.

Hasta ahora la satisfacción de Mario con los logros que consigue con el proceso de coaching es enorme y sigue en aumento. El siguiente paso que se plantea es mejorar su capacidad de relación y negociación aún con personas con las que no sintoniza. En su visión a tres años, está aplicar a una Dirección General y las habilidades de persuasión y negociación son cruciales para ello.

“¿Qué haces bien para persuadir?
“Fijo muy bien el objetivo que quiero y le hago ver al otro que es bueno para él”
“¿Qué es lo que te falta?”
“Confianza”
“¿Quieres decir fe en que lo vas a conseguir?”
“…creo que sí, me gustaría tener la certeza de que lo voy a conseguir, si”
“¿Y qué pasa si no lo consigues?”
“…ummm, si, esto es algo que tengo que asumir, claro.”
“¿Para qué?”
“Pues creo que me dará tranquilidad y me permitirá estar más seguro”
“¿Y cómo lo vas a hacer?”

La capacidad de reflexión, autoexploración y trasparencia de Mario han ido en aumento, se ha vuelto rápido en los análisis, maximizando sus ya importantes competencias de orientación a resultado, capacidad analítica y deductiva.

Termina el proceso con la “barra de progreso” al 100%. ¡¡Todo un éxito!! Mario lo describe como un intenso aprendizaje que le ha abierto nuevas posibilidades de acción, percepción y pensamiento y, por lo tanto de eficiencia. Su capacidad para las relaciones personales ha mejorado notablemente. Al sentirse capaz, puede mantener de manera más efectiva unas relaciones “más frescas”, basadas en la aceptación y valoración a los otros.

En la sesión tripartita final, el Director General y el Director de RRHH señalan los importantes cambios de estilo que han visto claramente en Mario.

Mario ha sido un cliente que ha aprovechado muy bien el proceso. Desde el primer momento lo asumió como una buena oportunidad para conseguir algo que necesitaba. Se ha mostrado altamente comprometido, abierto y positivo, mostrando en todo momento un empeño personal en alcanzar los objetivos planteados como un reto personal prioritario. No es de extrañar que con esa disposición consiguiera su visión, en sólo dos años.

¿Te has planteado a qué aspiras en tu trabajo, en tu vida o en tu proyecto como persona?
¿Estás preparado para alcanzarlo?

Este artículo ha sido publicado en mi sección: Conversaciones de Coaching nº 2 en Training and Development Digest (septiembre 2014)
http://www.tdd-online.es/content/mario-ambici%C3%B3n-y-confianza