¿SABES DAR FEEDBACK EFICIENTEMENTE?

feedback-1El feedback es dar información a otra persona sobre la ejecución que hemos podido comprobar que ha realizado en un cierto tema y su adecuación a los objetivos que se perseguían.

Culturalmente tendemos a sólo señalar lo negativo. Tradicionalmente sólo lo damos cuando entendemos que algo está mal hecho, de ahí que haya un auténtico rechazo al feedback en las organizaciones. También es cierto que para muchas personas es costoso y difícil dar feedback negativo porque lo interpretan como un enfrentamiento y esperan que se levante con ello un conflicto, aunque, en realidad, para muchos es más difícil dar un feedback positivo que uno negativo ya que opinan que lo bueno es lo que tiene que ser y no merece una valoración positiva. Esto les pasa no sólo a los managers, a los profesores y padres, a los usuarios de cualquier servicio. Pensemos por un momento las consecuencias que tiene para un niño el estar recibiendo siempre  y sólo feedback negativo. Igual pasa con un colaborador en la empresa.

El feedback es nuestro juicio u opinión sobre como el otro lo ha hecho y, por lo tanto, hay que darlo con todo el respeto hacia la persona y las cautelas sobre la “verdad absoluta” que puede suponer mi opinión. Una cosa son los hechos y las consecuencias que tienen y otras las opiniones sobre los hechos que son personales.

Bien dado, aporta numerosos beneficios ya que:

  • A nivel personal: refuerza la capacidad de las personas para confiar en su capacidad de acción, su creencia en la propia competencia, la creencia en la autovalía y autoeficacia, concepto que desarrolló Bandura para explicar el sentido que tenemos las personas de lo que somos capaces de hacer. Favorece el desarrollo y aprendizaje de la persona ya que aporta orientación y criterios que permiten a la persona entender lo que debe hacer.
  • A nivel de rendimiento, alinea los resultados de las personas con lo que se espera de ellos.
  • A nivel de relaciones, cuando se da bien, refuerza los vínculos, el respeto y la confianza entre las personas, promoviendo líneas más amplias de colaboración.

Cuando se da valorando comportamientos que interesa que se repitan sirve como incentivador o refuerzo positivo ya que actúa como un reconocimiento de que se ha visto algo positivo con lo que se refuerza la posibilidad de que se repita.

Cuando se da  para eliminar o cambiar un comportamiento que consideramos negativo, adquiere una enorme importancia el cómo se hace para que el otro pueda entenderlo como una oportunidad de aprendizaje y no como un ataque a su persona.

¿Por qué utilizar un bocadillo?

Estamos tan acostumbrados a que nos digan que “lo has hecho mal” sin más, que tendemos a rechazar de plano el feedback.

Por ello, es necesario preparar la situación. ¡cuidado con las reacciones impulsivas! Mejor en frío, mejor con distancia, gestionando nuestra intervención desde el córtex cerebral  y no desde el hipocampo.

Ante la crítica directa, las personas podemos entenderla como una amenaza. El sistema límbico de nuestro cerebro dispara los neurotransmisores asociados al peligro, especialmente el cortisol, nos ponemos a la defensiva. En esta situación el bloqueo, la pelea o la huida son las respuestas habituales. Nada de aprendizaje, creatividad o desarrollo. Algo similar ocurre cuando empezamos con  “Te voy a hacer una crítica”; “Te voy a comentar”, etc. el cerebro se pone en alerta, la imaginación se desbordará y no estará predispuesta a la escucha.

Sin embargo si empezamos valorando algún aspecto, señalando algo positivo o de forma amigable, el sistema límbico secreta neurotransmisores como la dopamina, no se activa en alerta, sino que lo interpreta como una oportunidad. Ahora se procesa en el córtex prefrontal y, en vez de una reacción de peligro, se interpreta como una oportunidad y entran en juego,  en vez de las reacciones de pelea, los procesos cognitivos de razonamiento, análisis, visión de futuro, toma de decisiones, memoria, etc.

Así ahora estamos más disponibles para entender y asimilar el feedback negativo que viene a continuación. Es el momento de decir lo que hay que cambiar, señalando los hechos concretos.

La tercera parte del bocadillo es, de nuevo, un comentario positivo. De esta forma nuestro cerebro está disponible para entender y asimilar la información y poder cambiar proactivamente.

Recuerda: pan – relleno – pan

bocadillo

 

Naturalmente esto supone que yo que voy a dar ese feedback me prepare, me separe del problema, identifique los hechos y las opiniones y busque estratégicamente el mejor momento y lugar para ofrecer mi feedback. La importancia de conocerme, gestionarme y “elegir proactivamente” mi  respuestas es lo que va a garantizar la calidad de mis resultados. La inteligencia emocional  intrapersonal vuelve a aparecer de nuevo como la clave de nuestras relaciones.

Diez ideas para dar ‘feedback’ eficientemente

  1. Piensa primero lo que quieres conseguir con ese feedback. Si sólo lo quieres dar para desahogarte difícilmente conseguirás cambios eficientes en el otro.
  2. Busca el mejor momento. Piensa dónde hacerlo: en privado; cuándo hacerlo, a continuación del hecho mejor; cuánto tiempo: acuerda con la otra persona la duración.
  3. Atente al objetivo. Céntrate en lo que quieres que el otro cambie. No es el momento de regañinas ni de abordar otros temas.
  4. Empieza con algo positivo, ya que conseguirás que la otra persona se relaje.
  5. Sigue con lo que hay que cambiar. Describe los hechos de forma neutra, sin emitir juicios.
  6. Expón las consecuencias. Una vez explicado el comportamiento, es el momento de hablar de cómo afectan sus consecuencias al equipo o a la organización o a él mismo.
  7. Habla de las causas de sus resultados. Muestra empatía y entiende sus razones, con ello neutralizarás sus argumentos “Entiendo que hagas esto porque…”.
  8. Comparte la responsabilidad en el problema. Si es el caso, bien por un fallo de comunicación o de coordinación.
  9. Haz una propuesta de cambio. Es el momento de pedir que la otra persona tenga un comportamiento diferente, pero hazlo siempre con una pregunta que lo comprometa, por ejemplo, “¿Que podemos hacer para que…?”.
  10. Busca el compromiso de cambio. Si el punto anterior no ha funcionado, ofrece a la otra persona tres alternativas de cambio que tú hayas pensado para que escoja una y se comprometa con ella.

feedback

Nuestra habilidad para comunicar no consiste en hablar

sino en generar la confianza en los demás para que puedan alcanzar sus objetivos.

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¿las metas levantan el ánimo?

metasSergio, 39 años, separado, empresario. Solicita un proceso de coaching porque se siente desorientado y desanimado, parece que hubiera perdido la ilusión por su trabajo.

Sergio lleva más de 10 años liderando un proyecto empresarial donde la variabilidad y la incertidumbre son muy altas. Hasta ahora no le ha supuesto ningún problema, sino todo lo contrario, la novedad y el reto continuo ha sido una fuente de energía.

Sin embargo, ahora se siente sólo, desanimado, parece que ha perdido el norte y como que no sabe qué hacer con la empresa. No tiene ganas de tirar, de seguir trabajando. Le falta iniciativa y visión de futuro. A pesar, de su confusión actual, es perfectamente capaz de decidir qué hacer y en este momento decide buscar un profesional en el que apoyarse para salir rápidamente de este impass.

En un primer momento, “El dónde estás” adquiere toda la importancia. Sergio necesita contar a alguien que le escuche con total confidencialidad sus dudas y desánimos. Necesita primero desahogarse, literalmente “dejar de ahogarse”. Los dos últimos años han estado llenos de experiencias poco gratificantes: primero una caída de la facturación importante, la salida de la empresa de uno de los socios fundamentales para la red comercial y, lo más complicado, su divorcio, que ha vivido con una frustración y pena intensos. Estos hechos casi simultáneos han llevado a Sergio a sentir que no tiene fuerzas para seguir levantando su empresa, para trabajar en el día a día. Su capacidad de resilencia es muy alta pero en este momento le cuesta ponerla en marcha.

La escucha generativa da sus frutos, Sergio es capaz de soltar todo lo que le lleva restando fuerza con tranquilidad.

Segunda fase: “¿Dónde quieres estar?” plantearle a Sergio un escenario amplio es una estrategia deliberada, si la coach le hubiera preguntado por “¿Cuál es tu objetivo?” puede que se hubiera bloqueado. Al fin y al cabo, acaba de soltar todo un desánimo incompatible con tener claro su objetivo. Un escenario amplio es perfecto, le permite soñar y hablar, Sergio es una persona extravertida, lo que significa que organiza sus ideas hablando en alto, compartiéndolas con otras personas. Poder hablar para él es en este momento fundamental.

“Quiero estar animado. En realidad eso es lo que quiero”.

“¿Con respecto a qué?”

“Al trabajo. En cuanto a la empresa no tengo demasiadas inquietudes, mantener las líneas estratégicas y mantener el negocio, sin grandes aspiraciones de crecimiento, así puede valer, lo que quiero es que me ilusione. Es como que no me apetece, como que me aburre pensar en el día a día de la empresa”.

“¿Cómo te sientes actualmente de ilusionado?”, “¿De 0 a 10 en dónde te situarías?”

“Estoy bajo, muy bajo, un 2 tal vez”

 Y ahora sí, “¿cuál sería un objetivo para ti?”

“Estar ilusionado, en un 8 con mi trabajo en tres meses”

Interesante objetivo: Ilusión, motivación, ganas. ¿Qué hace que Sergio esté desilusionado? ¿Qué necesita para ilusionarse? No ha pasado de un primer escalón en la “Espiral de desánimo”®*, simplemente desánimo es fácil de superar, puede que fijarse una meta sea suficiente para estimular su afán de logro.

Nada como un ejercicio de visualización para llevar a Sergio a que experimente la ilusión rápidamente y pueda salir de su desánimo. Empezamos con un centramiento que facilite las ondas alfa adecuadas para una visualización. Después la sugestión:

 “Imagínate que estás con una ilusión de 8 por tu trabajo, estás plenamente ilusionado, lleno de la energía que necesitas, siente la energía, siente cómo fluye por todo tu cuerpo, cómo llena tu mente…, tu ilusión es plena, ¿qué piensas en ese momento?, ¿cómo lo sientes en el cuerpo?, ¿dónde estás?, ¿con quién?, ¿qué oyes?, ¿qué ves?, ¿desde dónde lo ves?… ” 

Sergio está disfrutando la escena, su expresión corporal es distendida, sus respuestas son coherentes con ella. Gracias al centramiento previo, ha entrado con rapidez en la visualización. Se imagina y se siente a sí mismo con el logro conseguido.

“¿Qué necesitas para estar en esa escena que ahora no tienes?”

“Sí, eso, ilusión, pensar que disfruto con lo que hago, valorar más el momento…”

“¿Y qué necesitas para eso?”

“Ummm… El caso es que ahora mismo no estoy centrado, es como que estoy a la deriva y sin un rumbo fijo, y ni siquiera disfruto del viaje…”

“¿Y?”

“Creo que necesito ponerme metas, con el negocio, aunque sea innovar algo o crecer o diversificar… pero también ponerme una meta de cómo me levanto cada día”

“¿Ponerte metas te ilusionaría?”

“Creo que sí, que necesito tener un puerto al que navegar”

“¿Y eso va a hacer que disfrutes del viaje?”

“Bueno, esa es una de las metas”

“¿Podemos ahora establecer estas metas?”

“Sí”

Tras definir ahora unos objetivos de proceso, Sergio define con un retroplan el plan de acción para alcanzar cada uno de ellos, teniendo como meta final su 8 en ilusión.

“Necesitaba un impulso, ahora lo veo claro”

A veces, el desánimo es más producto de la monotonía que de la falta de motivación. Nada como un nuevo reto para animarse.

 

(*)Técnica del libro de próxima publicación: “Manual del coach” de Isabel Aranda (2016) editorial EOS.

Entender la conversación de coaching nos permite entender por qué se pueden alcanzar resultados extra-ordinarios con el acompañamiento de un coach.

Un caso más de cómo se desarrolla una conversación de coaching publicado en mi sección mensual “Conversaciones de coaching” en:

http://tdd-online.es/content/sergio-metaslogo training and digest