Presento el “Manual del coach”

Te invito a la presentación de mi nuevo libro:  “Manual del coach. Acompañar para conseguir resultados extraordinarios”

Será el 19 de mayo a las 18,30 en el Aula Magna del Colegio Universitario Cardenal Cisneros. c/General Díaz Porlier, 58.

Puedes confirmar tu plaza en este enlace.

http://www.eos.es/index.php?option=com_rsform&formId=22

Aún no está presentado y ya es un bestseller de ventas, más de 300 ejemplares vendidos en sólo unos días. Todos los que lo tienen, lo dicen “es el manual de referencia en coaching”.

Para que te hagas una idea de cómo es el libro te paso un par de testimonios:

Lo que dice Luis Picazo del libro: “Obra extraordinaria. Es una enciclopedia del coaching. Tras leerlo he exclamado: “¡qué claridad, lucidez, exhaustividad y profundidad! Añado: Será  un libro de referencia y de cabecera para profesionales, académicos y estudiosos. Libro de consulta e imprescindible para todos los que se interesen por el coaching”.

Lo que dice Alfonso Medina, su prologuista: “Este manual se convertirá en una de las referencias básicas para los alumnos y las escuelas de coaching de habla castellana”.

Lo que digo yo misma: “Es el manual con el que me hubiera querido contar cuando me formé en coaching y que querría tener siempre como libro de consulta para afianzar y mejorar mi práctica de coaching”.

Te espero, un abrazo,

Isabel Aranda

Pcartel presentacion libro cardenal cisnerossicóloga experta en coaching

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isabel.aranda.coaching@gmail.com

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escueladeevolucionemocional.com

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ALINEA LAS EXPECTATIVAS O EL PROCESO NO TENDRA EXITO

 

expectativas-272x300Claramente las expectativas de los tres agentes implicados no son las mismas. Desde aquí no se puede iniciar un proceso de coaching cuya potencia radica, precisamente, en identificar el punto donde se está, el punto al que se quiere llegar y el camino para alcanzarlo. Cada uno está demandando desde sus necesidades particulares y es necesario consensuar unos objetivos suficientes y válidos, para todos, desde los resultados buscados.

Vicente, 31 años, soltero, Acaba de ser nombrado Manager Junior en una empresa de seguros. La Dirección de RRHH en colaboración con la Dirección del área de Vicente creen oportuno realizar un proceso de coaching para reforzar su adaptación a la nueva posición.

La primera reunión con la empresa resulta compleja. Recursos Humanos quiere que el proceso de coaching acelere la curva de aprendizaje y adaptación de Vicente con su nuevo puesto y maneje rápidamente todos los procesos de su nueva función. Tienen mucho interés en que su designación sea un éxito desde el primer momento. Por su parte el Director de área se centra más en competencias operativas, lo que quiere es que Vicente desarrolle su capacidad negociadora lo antes posible.

Una reunión exploratoria con Vicente, arroja más complejidad. A él lo que le gustaría es desarrollar su capacidad para relacionarse con el nuevo equipo.

Claramente las expectativas de los tres agentes implicados no son las mismas. Desde aquí no se puede iniciar un proceso de coaching cuya potencia radica, precisamente, en identificar el punto donde se está, el punto al que se quiere llegar y el camino para alcanzarlo. Cada uno está demandando desde sus necesidades particulares y es necesario consensuar unos objetivos suficientes y válidos, para todos, desde los resultados buscados.

Una nueva reunión se centra en definir los resultados del proceso que, para cada uno, serían adecuados. En el fondo no hay tanta diferencia, todos quieren que Vicente pueda alcanzar los objetivos asignados a su nueva función en un plazo de dos meses. Este ya es un buen punto de partida. Se acuerda, por tanto, como reto del proceso: trabajar el desarrollo de las competencias de Vicente ligadas expresamente con la consecución de sus objetivos. Se establece también una prioridad entre estas competencias, asumiendo que cuanto más peso tienen en la consecución de los objetivos más prioritaria es.

Vicente asume el proceso con entusiasmo pero también con cierta suspicacia. Se ve bajo los focos y, aunque su talante es ambicioso, se siente incómodo con tanta presión. Un nuevo obstáculo a sortear: habrá que conseguir que Vicente se relaje, confíe en sí mismo y se pueda concentrar en el avance. Serán objetivos de proceso.

 

“¿De las competencias que necesitas para conseguir tus objetivos, cuál es la que consideras que tienes que trabajar primero?”

“Negociar. Esto es fundamental para mis resultados. No es que lo haga mal, todo lo contrario, pero me falta ese punto de seguridad que me haga ser más rotundo en mis propuestas”

“¿Seguridad?”

“Sí, no sabría decir si es seguridad en que lo hago bien, o seguridad en que voy a conseguirlo…, estar más seguro,… no dudar…”

“¿Qué pasaría si no dudaras?”

“Pues arriesgaría más, iría a por todas, pondría las condiciones más altas”

“¿Qué te está impidiendo hacer eso?”

“Uff…, en realidad no sé, lo habitual, ¿no?”   

Vicente se está escudando en razones que justifican su comportamiento actual. Desde ahí no puede cambiar, es su zona de habitualidad. Hay que cambiar el plano del diálogo para que se sienta inmerso en el análisis consciente de lo que hace y desde ahí llevarle a la responsabilidad consigo mismo.

“Cierra los ojos, respira hondo, imagina por un momento que no hay límite, que estás consiguiendo  las mejores condiciones, que vas a por todas, ¿qué estás haciendo?”

“Ahh…, sí que actuaría de otra forma, lo primero es que me sentiría más capaz… esto sí que es importante, me doy cuenta de que en el fondo tengo miedo a que me digan que no…”

“¿Qué significa miedo?”

“Encontrarme con el no”

“¿Y?”

“Mmmm”

El diálogo continúa. Vicente se muestra perspicaz, altamente consciente y comprometido, se está entregando al análisis de esta fase de consciencia plenamente. Es un gran coachee y su avance será espectacular, seguro.

En el proceso de coaching, el irse al resultado siempre funciona. Sacamos al cliente del presente, de sus limitaciones actuales y sus perspectivas concretas para llevarle a un espacio generativo donde caben nuevas posibilidades vinculadas a los resultados que se quieren obtener.

“Imagínate negociando con el cliente como me has contado, sin trabas, sin límites, sin miedo a no ser capaz de asumir el no, sin miedo a plantear y replantear los términos hasta conseguirlo”

“Me gusta esa idea, sí”

“¿Cómo estarías actuando en este momento?”

“Y esto, ¿puedes hacerlo?”

“Sí”

“¿Vas a hacerlo?”

“Si”

“¿Fijamos un plan de acción?”

“Claro”

Vicente está entusiasmado, se ve haciéndolo como quiere, y… se pone a hacerlo.

En la siguiente sesión, el seguimiento muestra que Vicente está actuando desde su ideal de negociador. Ya lo está haciendo. Está cerrando operaciones con más frecuencia y con indicadores más altos y en un tiempo record.

Una siguiente reunión tripartita confirma los avances. Estamos en el buen camino. Parece que la tensión se relaja y ahora tienen cabida los objetivos más personales de Vicente: quiere mejorar su capacidad de relación. De todas formas, RRHH sigue con la demanda del dominio de procedimientos. Se llega a un acuerdo: La mejora del dominio pasa por la mejora de las relaciones ya que apoyarse en el equipo puede acelerar el aprendizaje de Vicente.

Segunda fase del proceso, ahora los objetivos son mejorar la capacidad de relación con el equipo con el fin de integrarse rápidamente en él y, hacerlo proactivamente, enriqueciendo al equipo. Esto pasa por desarrollar la asertividad de Vicente, su capacidad de “pedir y ofrecer”, la aceptación en la diversidad de las personas como fuente de enriquecimiento personal y la confianza en el equipo.

En eso se centra la segunda fase.

Lo más difícil en este proceso ha sido gestionar las expectativas de todos los agentes implicados y conseguir que definieran un resultado satisfactorio para todos. ¿Por qué? Porque como decía Alicia en el País de las Maravillas:

“¿Me podría decir cuál es el camino que debo seguir?” Preguntó Alicia.

“Eso depende dónde quieras ir”, respondió el gato.

“Es que no sé dónde quiero ir”.

“Entonces da igual el camino que escojas”.

Lewis Carrol, Alicia en el País de las maravillas

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Si no sabes hacia dónde ir, cualquier camino vale.

Con el título “expectativas” esta conversación ha sido publicada en mi sección mensual de “Conversaciones de coaching” en:

logo training and digest

http://www.tdd-online.es/content/vicente-expectativas

¿Por qué es tan importante definir bien las expectativas sobre el coaching?

Como señala la Escuela Norteamericana, de coaching co-activo, la línea más pragmática del coaching, cuyo fundador es Thomas Leonard.

El resultado final del coaching, es decir, la acción diferente y orientada a determinados objetivos, es lo fundamental.

Sostiene como principales principios que la relación entre coach y cliente se trata de una alianza diseñada por ambos basada en los compromisos y expectativas. Aunque sería suficiente el sentido común para entender que hay que definir bien hacia dónde se quiere ir o no será fácil llegar.

distinciones emocionales para los coaches

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Con enorme orgullo te comunico que el próximo 12 de noviembre se celebrarán las X Jornadas Profesionales de Coaching donde facilitaré el taller

“Distinciones emocionales y su gestión en el coaching”.

Entre el pensamiento y la acción del coachee están sus emociones. Las distinciones emocionales permiten diferenciar los sentimientos y distinguir las emociones que están en la base de la acción del coachee.

Identificar las distinciones permite al coach facilitar al coachee una mejor comprensión de sus emociones y una mejor gestión más acorde con sus objetivos. Es una habilidad en la que el coach puede entrenarse para ganar eficiencia y favorecer la acción del coachee.

Dado que las emociones son uno de los componentes claves de la persona con la que se trabaja en coaching, conocerlas y comprender cómo afectan la acción del coachee es fundamental para un coaching eficiente.

En el taller.se expondrá la función de las emociones y su papel en la acción, así como una clasificación funcional de las emociones y el modelo propio de “emociones capacitantes” y su trabajo con él en el coaching

Toda la información sobre las jornadas en el siguiente enlace:

http://www.icfespana.com/jpc2015/shop/category.php?id_category=3

icf on tours

DISTINCIONES EMOCIONALES Y SU MANEJO EN EL COACHING

icf

Con mucha ilusión participando como tallerista de ICF y hablando de emociones y coaching, por supuesto.

Algunas distinciones que recojo en mi libro “Emociones capacitantes. Su gestión en el coaching, el liderazgo y la educación.

Emoción: Conjunto de reacciones psicofisiológicas automáticas ante un estímulo, recuerdo u operación cognitiva que genera un programa tipo para responder.

Sentimiento:  Experiencia subjetiva cognitiva de la situación no medible neurofisiológicamente, aunque sí con escalas subjetivas. Su duración depende de diversos factores cognitivos, fisiológicos y sociales. Se asocia con una variante de la experiencia de dolor – placer.

Espectro de sentimientos: El conjunto de modos diferentes en los que una emoción es sentida, cuantitativa y cualitativamente y donde tiene un peso singular el aprendizaje cultural y el autoconocimiento personal.

Patrón emocional: Respuesta emocional aprendida y que se convierte en una respuesta prioritaria automática ante situaciones similares.

Estado emocional o de ánimo: Una emoción que se mantiene durante un tiempo prolongado y se retroalimenta e incrementa de forma circular, cuanto más dura, más se incrementa, aumentando las conexiones neuronales y neurotransmisores que lo mantienen. Se termina olvidando en qué se originó. Puede llegar a ser un estado de ánimo preferido e incluso adictivo.

Impulso:  Acción que refleja necesidades instintivas del organismo.

Sensación:  Estímulos sensoriales como el calor o el frío, la dureza, ligereza, contracción, la relajación o la presión.

Afecto:  Preferencia o condición neurofisiológica  con valencia positiva o negativa e intensidad alta o baja, que le permite a una persona dar valor a las situaciones a las que se enfrenta, incluso sin una causa directa. Existe una tendencia innata hacia el afecto positivo, es decir a obtener placer o bienestar y a evitar el dolor.

Tono emocional de base: Coloquialmente llamado “humor” es una respuesta difusa y generalizada que implica la existencia de un conjunto de creencias o expectativas de la persona acerca de la probabilidad de experimentar placer o dolor en el futuro. Puede prolongarse días e incluso temporadas, y distanciarse de la causa que lo originó.

Actitud emocional cognitiva: Fruto de una serie de sesgos con los que valora la situación, anticipando y preparando los recursos psicológicos para un tipo de respuesta emocional específica

Sabiendo denominar las cosas las manejamos mejor, ¿a que sí?

He aprendido a ser mas capaz

dudaEl observador que es de sí mismo ha ampliado su mirada y cambiado su percepción de cómo ser más capaz.

Mario, 38 años, Director adjunto en la fábrica española de una multinacional, licenciado en físicas y máster en Dirección de empresas, soltero sin hijos. Ha desarrollado toda su carrera profesional en el área de producción en diferentes multinacionales y países. Ha conseguido mejorar siempre sus cifras de gestión y es muy reconocido por antiguos jefes y empresas anteriores. Acaba de ser nombrado Director adjunto de la fábrica en la que llevaba cinco años dirigiendo el área de producción. Las tensiones que sufre la fábrica para mantenerse como centro de producción especializada de una determinada línea de productos de la multinacional son cada vez más intensas. Mario asume sus nuevas funciones en un contexto realmente complicado. Ha empezado a tener muchas dudas sobre su capacidad para asumir estas nuevas funciones en la situación actual. Le está afectando en su agilidad en la toma de decisiones e incluso en el sueño. Decide comenzar un proceso de coaching con un psicólogo experto en coaching para hacer frente lo antes posible a su intranquilidad.

Mario define la finalidad de su proceso como: “estar tranquilo, sin dudas sobre mi capacidad, que no me preocupe lo que pueda pasar”.

Antes de definir los objetivos de trabajo, utilizamos un ejercicio de “Rueda de la vida” para que Mario se sitúe en las diferentes áreas y valore cómo se encuentra en cada una. En todas se puntúa alto, salvo en salud y trabajo. Ahí está la “brecha de aprendizaje“.  Define entonces sus objetivos:

  1. “Incrementar mi confianza en mí mismo para afrontar mis nuevas funciones hasta el 10 antes de dos meses”
  2. “Aprender a relajarme con facilidad en todo momento”.
  3. “Mejorar mi forma física hasta el diez en tres meses”.
  4. “Tener una clara perspectiva sobre mi carrera profesional, sin dudas y sentirme plenamente a gusto con ella de aquí a tres meses”.

Mario es un hombre ambicioso y muy pragmático. Los plazos que se ha marcado para conseguir sus objetivos son cortos. Tiene claro que quiere resultados inmediatos y que conseguirlos no puede llevarle mucho tiempo. Es una persona de reto y logro, acostumbrada a orientarse a objetivos y conseguir resultados. Es la primera vez en su vida que tiene síntomas de stress y se siente bastante incómodo con ello.

Valoramos su situación actual en los diferentes objetivos con una escala de progreso. Ciertamente se puntúa bajo en todos, apenas aprueba en confianza. Su situación ideal es fácil de identificar, quiere puntuar 10 en todo.

“¿Por dónde quieres empezar?”

“Claramente con el stress, eso de que me afecte el sueño, no puedo con ello”

Mario tiene stress y sus tres componentes: cognitivo, fisiológico y motor están afectados.

Comenzamos por abordarlo, revisando cómo está actuando.

“¿Qué hay de diferente ahora en cómo te comportas?”

“Dudo, no tengo claro que esté tomando decisiones acertadas, me lío a la hora de plantear cualquier tema, hago un esfuerzo por mostrarme seguro y firme, incluso soy más duro de lo habitual en mí a la hora de plantear los temas”.

“¿Qué es lo que te dices?”

“Cuidado, que no vean que dudas”

“¿Qué pasa si dudas?”

“Pueden creer que no estoy a la altura para este puesto”

“¿Y si lo creen…?”

“A nadie le gusta no estar a la altura. Yo esto no me lo puedo permitir”

“¿Qué es lo que no puedes permitirte?”

“Pues eso, no estar a la altura”

“¿Y si no estás a la altura…?”

“Sería un fracaso”

“¿Y…?”

“Yo no tengo fracasos”

“¿Qué tienes?”

“Yo siempre he conseguido lo que me he propuesto”

“O sea que siempre has conseguido buenos resultados”

“Sí”

“Resultados y fracaso es lo mismo”

“No”

“¿Cuál es la diferencia?”

“El fracaso es personal”

“Quieres decirme que el fracaso te lo llevas a nivel personal, tiene que ver con quién eres, mientras que los resultados tienen que ver con lo que haces, ¿no?”

“Mmm…, ¿con quién soy?…”

“Si, una cosa es lo que hacemos y otra quienes somos los que hacemos esas cosas. No es lo mismo ser que hacer. ¿Estás mezclando esto?”

“Creo que sí”

Este es uno de los errores lógicos más habituales que aparecen en coaching, igualar lo que hacemos con lo que somos. Culturalmente es un habito. Incluso decimos “soy abogado” en vez de “trabajo como abogado”.

“A nivel corporal, ¿cómo te afecta esto?”

“No he pensado mucho en ello, tal vez estoy más tenso”

Seguimos explorando cómo se relacionan sus pensamientos con cómo está actualmente. Mario es rápido en el análisis y en las conclusiones, pero le cuesta asumirlas como propias. No está acostumbrado a la introspección. Sin embargo, prima en él su pragmatismo:

“Si esto es así y mi forma de pensar en ello es la clave de cómo lo estoy abordando, estoy dispuesto a hacerme otro planteamiento”

Y así lo hace. Exploramos entonces cuál sería el discurso interno que le permitiría puntuar de 10 y alcanzar su situación ideal en los objetivos 1 y 4. A continuación, abordamos los objetivos 2 y 3.

“¿Qué vas a hacer para mejorar tu forma física?”

“Está claro, hacer deporte”

“¿Y?”

“Creo que voy a cogerme un entrenador personal”

“¿Y para relajarte?”

“Esto me cuesta bastante, ¿cómo puedo hacer?” 

Trabajamos entonces algunas técnicas de relajación a su medida.

Como no podía ser de otra manera con alguien como Mario, ha conseguido sus objetivos en los plazos que se ha planteado. Y también ha aprendido a ser más consciente de cómo piensa y de cómo sus pensamientos afectan su bienestar. Se puede decir que no sólo ha habido un aprendizaje de primer y segundo nivel, también lo ha habido de tercer nivel, y el observador que es de sí mismo ha ampliado su mirada y cambiado su percepción de cómo ser más capaz.

Este artículo ha sido publicado en mi sección mensual de “Conversaciones de coaching” http://www.tdd-online.es/content/mario-estres donde expongo las claves de diferentes procesos de coaching.logo training and digest

¿Qué es el  aprendizaje de primer, segundo y tercer nivel?

Bateson (1985) describe tres categorías de aprendizaje: de primer, segundo y tercer orden que hacen referencia al carácter de los procesos mediante los cuales las personas aprendemos y van desde el aprendizaje por reflejos condicionados, hasta el cuestionamiento crítico de los marcos de pensamiento.

Como veremos van de menos a más, afectando de forma cualitativamente diferente a la persona, desde sólo la acción inconsciente, a la consciencia plena de las normas y su transgresión de cara a obtener respuestas innovadoras de mejor calidad para su relación con el mundo. En última instancia, todo aprendizaje se enmarcará en los sistema sociales en los que la persona se integra.

Aprendizaje de primer orden 

Es un aprendizaje centrado en la acción. A este nivel se dirigen, habitualmente los entrenamientos para conseguir determinadas conductas. El aprendizaje de primer orden se lleva a cabo por condicionamiento e imitación.

En el condicionamiento por premio o castigo las personas aprendemos a reaccionar de determinado modo a estímulos particulares sin que se requiera una consciencia expresa sobre el aprendizaje, simplemente desarrollamos un hábito reflejo aislado que funciona de forma limitada. Se realizan los comportamientos para evitar las consecuencias desagradables y conseguir las placenteras, sin que estén implicados procesos de consciencia,  voluntad, definición de objetivos o la acción con propósito para lograrlos. En definitiva, nuestro aprendizaje es un hábito reflejo.

Es un aprendizaje muy estudiado en psicología tanto en las personas como en animales y se sabe, por ejemplo, que al dividir una tarea en partes pequeñas, e ir recompensando la realización de cada una de ellas por separado, se produce un aprendizaje que puede hacerse sistemáticamente más complejo uniendo varias fases.

Es un aprendizaje básico que se produce de forma continua en la vida cotidiana. Un ejemplo claro es cuando aprendemos desde bebés a complacer a nuestros padres simplemente como respuesta a su atención. No hay una consciencia sobre lo que hacemos ni tampoco una consciencia de aprendizaje.

Este aprendizaje de primer nivel está limitado al contexto en el que se produce y difícilmente es transferible a otros. Si cambian las condiciones ya no es aplicable, y se requieren otros hábitos. Por ejemplo, las conductas para llamar la atención de nuestros padres, no sirven para conseguir la atención del jefe.  A veces, se produce un aprendizaje por shock: cuando los hábitos de conducta producen un deterioro del bienestar drástico que no pueden seguir manteniéndose sin un cambio, a veces, rotundo de los hábitos. Ejemplos, cuando un jefe de equipo recibe un plantón por parte de éste ante la dirección de la empresa; un ejecutivo es despedido por falta de competencias relacionales; un empresario ve caer drásticamente su negocio y lo vincula con las decisiones estratégicas que ha tomado.

En definitiva, es un aprendizaje básico que es útil en el contexto en el que se genera y que no implica una organización estructurada de lo aprendido, simplemente es un hábito reflejo aislado.

La imitación es muy similar al condicionamiento en cuanto a la inconsciencia del aprendizaje que se produce por exposición y adopción automática. Copiamos las conductas de un modelo que consideramos importante para nosotros. Es un recurso muy utilizado por la publicidad y los medios de propaganda social para inducir conductas de todo tipo y explica muchas de las conductas reproducidas de series de televisión.

Aprendizaje de segundo orden 

Toda situación comunicativa incluye tanto la información que contiene como los tipos de interacción que son posible hacer con ella (contenido y contexto respectivamente, en términos de Bateson, 1985). En éste último están las claves de cómo interpretar el contenido.

Mientras que en el aprendizaje de primer nivel, la conducta se centra en realizar las conductas correctas, en el de segundo nivel, se centra en encontrar las soluciones correctas (según el paradigma imperante socialmente) y el contexto es sustancial.  En gran parte se producen por ensayo y error.

Este aprendizaje de segundo orden lo interpreta Engeström (1994)[ii] como la capacidad de resolver problemas desde la experimentación. Esto se traduciría en que el cliente analiza su desempeño actual y conscientemente desarrolla hábitos de conducta dirigidos a conseguir sus objetivos. Esto es, en definitiva, lo que moviliza la metodología de coaching.

Este aprendizaje se asemeja al aprendizaje experimental producido en la vida cotidiana, en la cual el cliente observa curiosamente cómo resolver los problemas tanto con sus propias explicaciones como con las de otros.

niveles de aprendizaje

Aprendizaje de tercer orden 

Una tercera categoría de aprendizaje, es la de tercer orden. En ésta el cliente cuestiona la validez del contexto en el que se sitúa el problema. Es la base de la innovación.

Supone un salto cualitativo desde el paradigma en el que se halla inmerso el cliente hacia otros con presupuestos diferentes.

Podremos entenderlo mejor con este koan o paradoja budista. El maestro le dice al discípulo “si dices que este palo es real, te golpeo con él en la cabeza; si dices que este palo no existe, comprobarás su existencia cuando te golpee con él en la cabeza”. Este es un problema que no se puede resolver dentro del contexto y representación que tenemos del problema. No sabemos cómo hacerlo puesto que para nuestra lógica una cosa no puede ser afirmada y negada al mismo tiempo. Sin embargo, si el discípulo cogiera el palo de manos del maestro y lo partiera en dos, sería una forma de resolverlo creativamente, “fuera de la caja”. Esta solución implica que el cliente sea consciente de las trabas hasta ese momento inconscientes que podían limitarle a responder y se deshaga de ellas. Sólo puede ocurrir cuando rompemos con las presuposiciones culturales habituales y tienen tal calado que suelen denominarse “crisis personales”, “quiebres” (término utilizado en coaching ontológico),”cambio cultural”.

A diferencia del aprendizaje de segundo orden en el cual tratamos de resolver los problemas dentro de un sistema de alternativas previsibles en un contexto cultural dado, en el aprendizaje de tercer orden, los problemas, tareas y soluciones deben ser manejados sin ellas, dentro de un contexto representacional diferente. Un implicación de enorme importancia es que los problemas no se presentan a los clientes como dados, sino que deben ser construidos por ellos desde las situaciones que requieren una solución. En definitiva, el aprendizaje de tercer orden no hace más que intentar solucionar las contradicciones que no puede resolver el de segundo orden.

 
los problemas

Este texto es un avance de mi próximo libro, muy pronto a tu alcance.

LAS EMOCIONES AL MANDO

inside-outLas emociones lideran nuestra forma de vivir. Son el tono vital con el que entendemos lo que pasa y respondemos. Es fácil de explicar pero es más fácil de entender si lo ves representado, a modo de historia de la experiencia de una niña, cómo vive lo que le pasa y cómo reacciona. Cada emoción nos permite hacer ciertas cosas y no otras.

Magnífica la película INSIDE OUT, magistral. He tenido la ocasión de verla en la premier organizada por Psicofundación y PSICOFUNDACIONel Colegio Oficial de Psicólogos de Madrid y no tengo más que palabras de grandes elogios. Creo que no es para niños, sino para toda persona que quiera entender cómo las emociones toman el mando de sus conductas.logocopmadrid

Una de las mejores aportaciones que hace es distinguir y delimitar las emociones. Otra cómo toman el control según los acontecimientos. Otra cómo se relacionan entre sí. Otra cómo se vinculan con el aprendizaje, los recuerdos, los patrones de conducta, el pensamiento, las relaciones con otras personas. En fin, una joya que pone de manifiesto la emoción y el sentir de la protagonista.

Añado algunas líneas de la introducción de mi libro “emociones capacitantes. Su gestion en el coaching, el lidrazgo y la educación” porque define lo que el film ilustra tan bien. No os la perdáis.

“Hablamos a todas horas de las emociones. Tenemos numerosos términos para denominar emociones. Decimos que hay innumerables emociones. Los medios informativos hablan de emociones continuamente. Llamamos emociones a todo lo que sentimos, sean emociones, sentimientos o sensaciones. Mezclamos indiferenciadamente y confundimos lo que sentimos, y eso hace que nos sea difícil identificar lo que nos pasa y por qué.

A veces leemos textos que hablan de las emociones como de entes ajenas a nosotros, que “nos tienen”, “nos habitan” o “nos dominan”. A veces oímos decir que las emociones son negativas, que nos hacen sufrir y que hay que eliminarlas de nuestra vida. Leemos también y oímos hablar de que es necesario controlar nuestras emociones y ser racionales. También oímos decir que hay que expresar los sentimientos, y otras veces, que hay que controlarlos.portada en pequeño

La confusión es general y no es de extrañar. Nuestra tradición cultural es racional, somos herederos del pensamiento de Descartes y seguimos en un paradigma en el que la razón es el criterio esencial en nuestra vida y el eje de todo nuestro comportamiento. Entendemos a las emociones como algo que nos descontrola, e incluso domina, y la mayoría de las veces, además, les adjudicamos un valor negativo, tanto por nuestro desconocimiento sobre ellas, cómo por la forma en que nos afectan en nuestra vida.

Para añadir más confusión mezclamos los fenómenos: sensaciones, sentimientos y emociones. Nos damos cuenta de las sensaciones que nos han provocado las emociones y decimos “me siento emocionado”, y luego interpretamos esas sensaciones y le damos un valor convirtiéndolo en un sentimiento, por ejemplo “me siento triste”.

Decimos “sentir la emoción” cuando a la luz de los descubrimientos de las neurociencia, deberíamos decir:

  • “noto sensaciones”, aludiendo a los cambios fisiológicos en nuestro cuerpo
  •  “siento un sentimiento” refiriéndonos a cómo interpretamos esas sensaciones: placenteras, displacenteras, de tensión, etc.
  •  “tengo una emoción” aludiendo a la respuesta de valoración ante lo que ocurre.

Estas distinciones emocionales son claves para los fines de este libro ya que nos van a permitir identificar la emoción que está en la base de nuestro comportamiento conociendo de qué nos informa, tomando consciencia de nuestras sensaciones corporales, analizando los sentimientos que eso nos produce, comprobando las acciones que nos posibilita y la forma de ser y comportarnos que origina. Un planteamiento en línea con el que realiza la Teoría de la Inteligencia Emocional, de tomar consciencia de uno mismo y autogestionarnos de forma funcional, es decir, en función de nuestros objetivos y nuestro entorno.

Así que éstas serán las claves del desarrollo de personas: la toma de consciencia de cómo está interpretando lo que pasa, del valor y significado que tiene para ella, la identificación de las acciones que puede llegar a hacer desde ello, el impacto que tiene en su personalidad, y la elección y generación de la emoción que mejor le venga a sus objetivos. Y éstas son las bases del trabajo que realizamos en la escuela de evolución emocional. Es el trabajo del futuro porque liderar a nuestras emociones es liderarnos a nosotros mismos.

 

La acción no puede venirle del “¿qué vas a hacer?” Es necesario cambiarle el paso, retarla con preguntas inesperadas, romperle los esquemas con una estrategia paradógica de empeoramiento.

Pilar, 45 años, empresaria, casada con dos hijos. Desde hace 20 años en que fundó su empresa de distribución, la ha llegado a posicionar en el mercado con gran éxito. Empresarialmente está donde quiere, habiendo sorteado estos años difíciles precisamente por su buen posicionamiento. Desde hace unos seis meses, está desanimada, sin ideas, no tiene fuerza creativa más que para mantener el negocio. Se siente dispersa y “floja”. La educación de sus hijos la tiene agobiada, exigen mucha atención y aunque tiene organizado su tiempo eficientemente entre familia y empresa, no ve cómo hacer frente a sus inquietudes. Anteriormente ha recurrido al coaching en otras dos ocasiones para solucionar diferentes temas vinculados con su papel de empresaria y su estrategia empresarial y no duda en volver a contratar a su coach para afrontar esta situación.

Pilar se describe actualmente a sí misma como una mujer de aguda y rápida inteligencia, orientada a resultados, capaz de ver con rapidez el beneficio de las acciones y sus inconvenientes y tomar decisiones arriesgadas rápidamente. Lidera sin titubear un equipo de 15 personas, 14 de ellos varones. Se siente cómoda como es y cree que eso es bueno para su negocio.

Centra la finalidad del proceso en “superar su dispersión y sentirse más creativa, tener ideas frescas que la ilusionen y le permitan mejorar la calidad de su empresa, y como resultado la haga crecer, y sentirse con más ganas”.

Definimos operativamente objetivos de trabajo e indicadores de logro, y habiendo explorado el cómo está actualmente, nos lanzamos al cómo quiere estar, tomando distancia de la situación actual que la incomoda, porque como decía Einstein “Los problemas no se pueden solucionar en el mismo nivel de conciencia en el que fueron creados”

Para ello planteamos hacer un ejercicio de visión que le permita proyectarse al futuro y salir del momento actual.

 “¿Cómo te ves de aquí a… un año?”

Pilar domina el ejercicio, no tiene dudas: “creativa, fuerte, ilusionada, haciendo crecer mi empresa y estando tranquila con mis hijos”.

“¿Qué has aprendido para conseguirlo?”

“A aclararme, a salir de esta confusión que tengo”.

“¿De dónde has sacado la fuerza para hacerlo”?

“De mis hijos, de mi marido, de mí misma, soy fuerte y tengo claro que yo puedo conseguir mis objetivos”.

“¿Qué te ha limitado?”

“Pues eso, la falta de creatividad, la dispersión mental, esta niebla mental, este desánimo, ¿…estoy dudando de mi?”.

El ejercicio la ayuda a clarificarse y ganar confianza en sí misma. “De esta salgo ya”

Pero aún no sabe cómo hacerlo, a Pilar hay que retarla, no le valen preguntas del tipo ¿cuáles son tus recursos para alcanzarlo?,  ¿qué vas a hacer para conseguirlo?. Por sí misma es capaz de hacérselas, de hecho, ya se las ha hecho sin encontrar las respuestas deseadas y por eso ha recurrido a su coach.

Parece una buena opción cambiarle el paso, retarla con preguntas inesperadas, romperle los esquemas con una estrategia paradógica de empeoramiento.

“¿Qué puedes hacer para agravar más esta situación?”

Pilar se queda desconcertada. Como si le hubieran noqueado. No sabe cómo responder. Podría decirse que ha dejado de respirar incluso. Definitivamente ha sido una pregunta “poderosa”. No termina de reaccionar, tan profundo ha sido el impacto.

“¿Qué quieres decir? ¿¡Cómo que agravarlo!? ¿Pero no se trata de superarlo? Sí, claro si no hago nada lo mismo va a más. ¿Agravarlo…? Pero yo no me puedo permitir eso. No va conmigo. No había pensado que podía empeorar,…, pero ahora que lo pienso… Claro que puedo empeorar, no teniendo ganas, ni ideas, ni fuerza, ni alegría… quedándome en esto de lo mal que estoy ahora y sí que lo puedo hacer todavía peor y dejar de atender a mis hijos, y desocuparme de la empresa y dedicarme a pensar en que no puedo hacerlo bien. Sí, ja, ja, podría empeorarlo, pero para eso estoy aquí para que ¡¡no ocurra!! 

“¿Qué es lo peor que puede pasar si se agrava la situación?”

“Si, lo que te he dicho, abandonarme y abandonar todo, huir de todo, desaparecer”.

“Y si ese fuese tu objetivo, ¿cómo lo harías?”

“Pues en realidad un poco haciendo lo que estoy haciendo…perderme en las menudencias del día a día, olvidarme de coger perspectiva, no mirar de frente, estar ahí mirando el suelo sólo, dejando que cada contratiempo se me haga un muro infranqueable, olvidandome de quién soy y quien quiero ser,…”

“¿Cómo podrías hacer esto que estás haciendo aún más intensamente?”

“Tirando la toalla. Dejando de sentirme viva”

“¿Qué harías para hacer las cosas de forma diferente?”

“Está claro que me he metido en una espiral de desánimo. Supongo que estaba cansada de la vorágine del ritmo diario y no me estaba dando espacio para coger distancia, ni para cuidarme físicamente. Está claro, estas conversaciones como siempre me hacen coger perspectiva y tener una buena visión de conjunto”

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Ha funcionado. Es como si mentalmente Pilar se estuviera hundiendo en el agua y hubiera llegado al fondo y entonces se pudiera impulsar hacia arriba.

Pilar da importancia al desarrollo de su inteligencia intrapersonal. Sabe lo importantes que es el diálogo interior y el ser consciente de cómo estás ante las cosas. Lo aprendió muy bien en los anteriores procesos de coaching y ese entrenamiento anterior la está ayudando a avanzar muy rápidamente en esta ocasión.

“¿Cuáles serán tus próximos pasos?”

 “De momento apuntarme a yoga, ya he visto dónde y cuándo, siempre me da mucha paz mental y bienestar físico. Además, tengo ya una idea clara de cómo afrontar estratégicamente el próximo año con la empresa y hasta tengo decididos los pasos inmediatos para alcanzar esos resultados que ya me ilusionan. En cuanto a la familia, confiar más en que mi marido puede hacerse cargo tan bien como yo de los chicos, no es necesario que esté yo encima a todas horas. Confianza y espacio, si.”

“¿Cómo definirías este proceso?”

“Inspirador, es como cuando se disuelve la niebla que te deja ver el paisaje y a lo lejos ves el horizonte”

Pilar ha avanzado y conseguido sus resultados rápidamente. En apenas tres meses está llena de energía y con nuevos desafíos profesionales en el horizonte. Sabe que a veces es necesario dar un paso atrás para coger impulso o incluso dar marcha atrás para elegir otro camino y, aunque a veces eso la confunda, es precisamente su gran fuerza para llegar donde quiere en su vida.

Artículo publicado en mi sección mensual “Conversaciones de coaching” en Training & Develpment Digest, julio 2015.

Si te ha gustado, aprendido, sorprendido o interesado… te agradeceré que lo valores, ¡¡puntúalo!! en:

http://www.tdd-online.es/content/pilar-desanimo

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Una estrategia paradógica de empeoramiento es un recurso potente, propio de los psicólogos expertos en coaching, cuando otras estrategias convencionales no tienen suficiente fuerza para generar el cambio. “¡¡Sorprendemos!!” (de ahí su nombre) al cliente introduciendo una pregunta que provoca un cortocircuito en su lógica habitual de pensamiento y en su respuesta de acción-reacción, que tienden a estar cronificados y se repiten una y otra vez, por lo que no es capaz de ver más allá o de innovar y adaptar sus respuestas a sus propias necesidades.

Es una técnica no estructurada propia de la psicología, aplicada en todo contexto y situación, para provocar un cambio de perspectiva y modificar la conducta cuando hay que utilizar un recurso potente que desbloquee al cliente. Al dirigir al cliente a los resultados contrarios a los que espera, se confronta consigo mismo y genera un cambio drástico en su forma de sentir, entender y afrontar la situación. En términos generales, implica pedir al cliente que incremente lo que hace para empeorar la situación o justo para llegar a esa situación que quiere evitar. Suele estar asociado a la ansiedad anticipatoria provocada por vivir el futuro como presente, o dicho coloquialmente, “estar preocupado”.

Para utilizarla se requiere una competencia profesional alta ya que hay que evaluar con precisión la idoneidad de utilizarla y prever que las respuestas pueden ser variadas, incluso elevando la ansiedad del cliente. El psicólogo experto en coaching lo aplica según su competencia y presencia en el proceso que está realizando, eligiendo su idoneidad según las necesidades del cliente para que ejerza efectos positivos.

Algunos ejemplos de PREGUNTAS PARADÓGICAS DE EMPEORAMIENTO (tomadas de mi próximo libro):

  • ¿Qué puedes hacer para agravar más esta situación?
  • ¿Qué es lo peor que puede pasar?
  • ¿Y si no lo consigues, qué pasa?
  • ¿Cuál sería tu peor opción?
  • Si la situación empeorase lo más posible, ¿cómo sería?
  • Si deseases fracasar completamente, ¿cómo lo harías?
  • Si ese fuese tu objetivo, ¿cómo conseguirías que todo tu equipo / pareja / jefe, etc. se pusiese en contra tuya?”
  • ¿Qué harías si este problema aparentemente difícil fuese realmente una oportunidad para comenzar a pensar en cambios importantes?
  • ¿Cómo reaccionarías ante esta situación aparentemente negativa si fuese realmente una
  • solución a muchos de tus problemas?
  • ¿Qué deberías comenzar a cambiar dentro de tí para acoger de forma positiva este suceso aparentemente problemático?
  • Si este problema fuese en realidad una oportunidad de crecimiento, ¿qué empezarías a
  • cambiar en ti mismo?
  • ¿Y si esta ‘persona problemática’ te estuviese ofreciendo una oportunidad para aprender algo sobre ti mismo?

Uno de los grandes referentes en este tipo de estrategias es el Dr. Victor Frankl, a quien tuve el honor de conocer en su última visita a España, y  quien lo denominaba “intención paradógica”. Quien más lo ha acercado a la realidad empresarial ha sido Giorgio_Nardone, director de la Escuela de Postgrado de Psicoterapia breve estratégica, (Arezzo, Italia) y de la Escuela de Formación Empresarial en Comunicación y “Problem Solving Estratégico”.

BIBLIOGRAFÍA SUGERIDA

  • Nardone G., C. Portelli (2005). Conocer a través de Cambio, La Evolución de la Terapia Breve Estratégica, Crown Publishing House, Carmarthen Reino Unido.
  • Nardone, Giorgio y Giulio De Santis (2012). Pienso luego sufro. Cuando pensar demasiado hace daño. Ed. Paidós.

EMOCIONES, ¡¡EN SERIO!!

radio sapiens XXIHablando de emociones, de lo que son, de por qué no puedes ni siquiera pensar en prescindir de ellas, de lo valiosas que son las emociones negativas y de lo buenas que son las positivas para nuestro bienestar. Hablando desde la investigación, la psicología, y el compañerismo con alguien excepcional,  José Francisco González Ramírez,  https://es.linkedin.com/pub/jos%C3%A9-francisco-gonz%C3%A1lez-ram%C3%ADrez/45/314/3b2, ¡más que un gran psicólogo!  un enorme escritor, editor, alguien con una capacidad de escucha, indagación, integración y conocimiento excepcionales  http://www.josefranciscogonzalez.com/quién-soy/ con quien tengo el gran placer de hablar de emociones y que me presenta en su programa de www.radiosapiens.es así: 

ISABEL ARANDA me obsequió con un libro cuyo título también da nombre a este programa radiofónico: EMOCIONES CAPACITANTES (Su gestión en el desarrollo de personas: coaching, liderazgo y educación)  publicado en la Editorial RASCHE, con prólogo del eminente Psicólogo Social y organizacional OVIDIO PEÑALVER. Cuando un autor entrega un libro suyo creo que también dona parte importante de su alma; por eso, dediqué un tiempo pausado y reflexivo a su lectura. Se me brindó así la oportunidad de encontrarme de nuevo con el universo de mis propias emociones y con la de los demás. En la dedicatoria que escribió ISABEL ARANDA se lee: “Para José Francisco, con la esperanza de un mundo mejor.

Y vaya que da ideas y propone asuntos prácticos para una transformación personal y colectiva!, que a lo largo de la entrevista se va desgranando como una posibilidad absolutamente realista y realizable: llegar a una sociedad emocionalmente equilibrada.

El libro EMOCIONES CAPACITANTES forma ya parte de mi biblioteca como una obra esencial, que, iré comentando muy brevemente a modo de interludio a lo largo de la entrevista, según se desarrolla mi conversación con ISABEL ARANDA. El diálogo con ella,  no solo resulta apasionante sino que nos marca líneas y posibilidades de trabajar adecuadamente para llegar a un MUNDO MEJOR. Quién escuche esta conversación se dará cuenta que si nos lo proponemos las cosas pueden ser diferentes en términos de Bienestar y Salud.

Como dice ISABEL ARANDA, las personas, en su mayor parte, piden que se les dejen vivir según su propia esencia vital, desarrollarse en plenitud y armonía, viviendo en positivo sus emociones y sentimientos, individuales y colectivos, con total libertad de consciencia para lograr la satisfacción y la dicha de vivir una vida irrepetible y maravillosa, en paz. Solamente tenemos que aprender a mirar. Como en El Principito de Antoine de Saint-Exupéry“Lo esencial es invisible a los ojos”, pero, además hay que saber que eso invisible se puede ver desde los ojos de la propia consciencia.

Te invito a disfrutarlo en http://www.radiosapiens.es/54-emociones-capacitantes/

En colaboración con el Colegio Oficial de Psicólogos de Madrid http://www.copmadrid.org/web/

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CREENCIAS Y RESULTADOS

imagen negociacionJavier se las sabe todas en negociación, o al menos eso es lo que dice él. Lleva toda su vida haciéndolo y se ha hecho todos los cursos “del mundo” en técnicas de negociación. No ve la necesidad de aprender nada más.

Con 43 años, en trámites de divorcio, Licenciado en empresariales, Responsable Comercial de una consultora tecnológica  en la que lleva 7 años. Necesita afrontar negociaciones y gestión de conflictos con clientes continuamente y su ejecución suele ser tensa y confrontativa.

En la reunión tripartita inicial la empresa plantea como objetivo que Javier  desarrolle su potencial para gestionar con más eficiencia las negociaciones de cara a asumir mayores responsabilidades en la organización, siempre y cuando su estilo negociador, su capacidad de liderazgo, comunicación y persuasión sean más eficientes.

Accede al proceso de coaching que le ofrece la empresa como una obligación más del puesto. En parte por estos motivos, en parte por su forma de ver las cosas, Javier inicia el proceso sin saber qué objetivos trabajar. Por ello en la primera sesión la coach le plantea hablar de la inteligencia emocional y el papel que ésta tiene como competencia crítica en los resultados de la negociación.

“¿Cómo afrontas las negociaciones?”

“Está claro que firme, con dureza, es como hay que hacerlo, es cuestión de fuerza”

“¿Has valorado cómo impacta una actitud  dura en la negociación?”

“Sí yo lo tengo claro, hay que ser duro para que no se te suban a las barbas. Yo tuve un jefe que me lo dejó muy claro, “mano dura”, nunca ceder. Y además en esta empresa lo que han valorado son mis resultados. No sé qué quieren que haga ahora”.

No era fácil definir los objetivos de trabajo. Javier estaba profundamente convencido de que su forma de actuar era la correcta y no había más que hablar. Había que cambiar la estrategia, en vez de trabajar por objetivos, trabajar desde sus necesidades. Era un buen momento para retarle:

“¿Cuál es la situación más comprometida que tienes ahora mismo entre manos?”.

“Un tema con un cliente que me tiene harto. Es una implantación de software importante, de más de 100.000 €. Se han producido muchas incidencias porque el cliente no domina el software, pero también porque hemos tenido algunos errores lógicos en los proyectos de esta envergadura. El caso es que el cliente se ha negado en banda porque dice que no hemos cumplido el contrato y nos va a demandar”.

“¿Cómo estás afrontando esta situación?”

“Pues como siempre lo hago, defendiendo a ultranza nuestra posición, no cabe otra”.

“Bien, los resultados ya los tienes, vais a terminar en el juzgado”.

“Sí, eso parece”.

“¿Qué te parecería ensayar otra estrategia para abordar esta situación?”

“No se me ocurre otra. Ya te he dicho que esta es mi forma de actuar y la que me ha dado estupendos resultados en mi carrera profesional”.

“Precisamente por eso de que ésta es tu forma de actuar, podríamos ensayar otra diferente a ver si producen resultados más eficientes, ¿qué te parece?”.

“Bueno, siempre y cuando no me perjudique, aunque no tengo claro qué es lo que se puede hacer”.

Trabajamos entonces sus creencias clave sobre las relaciones comerciales, la negociación, las posiciones, las necesidades, win-lose versus win-win, el principio del intercambio, las bandas de negociación, el qué  y el cómo negociar.

La técnica básica fue “cuestionar la creencia”, confrontarla con su opuesto, ver la viabilidad de un punto de vista diferente. Una técnica que procede de la “terapia racional emotiva” de Albert Ellis. La segunda técnica utilizada el juego de “posiciones 1, 2, 3 y 4” de PNL con ampliación sistémica. La tercera técnica “el balance de pros y contra” de cada creencia y la cuarta el análisis DAFO de ellas.

Javier ya estaba más flexible. Ya entendía que no había un punto de vista único, sino que siempre cabían los opuestos que abrían o cerraban opciones diferentes. Esto suponía un cambio de paradigma sustancial en su forma de pensar. Podría decirse que ya no pensaba igual. Incluso bromeaba hablando de sus puntos de vista en su divorcio desde otra perspectiva y de cómo iba a afectar esto al hasta ahora tenso proceso de divorcio. Este era un magnífico indicio del cambio en Javier, no sólo era capaz de aplicarlo al ámbito profesional sino que trascendía su nueva forma de pensar al ámbito personal.

Ahora tocaba pasarlo a la acción en el caso del que partíamos. Planteamos para ello preparar una reunión con el cliente. El “diseño de conversaciones” es una de las técnicas más utilizadas en coaching para mejorar las relaciones.

En el ensayo de la conversación  se hizo evidente la necesidad de que Javier tomara distancia y se serenara para afrontar la conversación con una actitud positiva y también que transmitiera confianza y seguridad, en vez de tensión y confrontación. Practicamos técnicas de respiración a diferentes ritmos para tomar el control fisiológico. Ensayamos la gestualidad, la proxémica, el conjunto de su comunicación no verbal.

“¿Cómo crees que te puede escuchar mejor?”

“Después de lo que hemos hablado creo que tengo que partir de sus supuestos, mostrar que comprendo sus quejas, entender que esté enfadado, ¿no?”

“¿Cómo lo harías?”

“Entiendo tu enfado por los problemas que han surgido. Después de informarme a fondo de todo lo que ha pasado, puedo decirte que vamos a hacer todo lo necesario para que tengáis el servicio que necesitáis, aunque necesitamos vuestra ayuda. Tenemos muy claro que si no estáis satisfechos os perderemos como cliente y eso es algo que no estamos dispuestos a que ocurra. ¿Qué te parece que lo intentemos desde cero, definimos pormenorizadamente todas las incidencias, vemos las causas y las solucionamos con el compromiso de una atención permanente?”

En el role play, Javier lo decía con serenidad, respirando con suavidad, mirando a los ojos, con las palmas abiertas, los hombros relajados. Todo en él mostraba confianza. Cuidaba con esmero todos los matices de la credibilidad de la comunicación. Estaba listo para hablar con el cliente.

Así que llamó al cliente y concertó una cita. El cliente renuente le recibió y tras escuchar al “nuevo” Javier quedó pensativo en silencio para terminar diciendo “Está bien, qué necesitas para empezar hoy mismo”.

En pocos días los problemas críticos fueron solucionados, después de todo no eran tan terribles, sino más bien errores de comunicación entre los técnicos y los usuarios que necesitaban hacerse con el nuevo software.

Javier tras los resultados obtenidos estaba eufórico. Había conseguido evitar una pérdida a la empresa de miles de euros, salvaguardar su imagen de marca y mantener al cliente.

Ahora sí que estaba dispuesto a plantearse mejorar en su ejecución. Había experimentado y triunfado poniendo el énfasis en los “cómo” hacer las cosas.

A partir de este momento se planteó mejorar su inteligencia emocional, en primer lugar la interpersonal para conseguir mayor empatía y capacidad de persuasión, por lo que el proceso le permitió ahondar en estas habilidades y en segundo lugar su inteligencia intrapersonal, siendo más consciente de cómo actuaba en las negociaciones.

Tras seis meses de trabajo, en la reunión final con la empresa se planteó la resolución del caso con el cliente y las nuevas competencias de Javier. Su satisfacción era total. Se preguntaban cuánto dinero se habían ahorrado con el proceso y cuánto podían ganar más a partir de ahora.

Artículo publicado en mi sección: conversaciones de coaching, junio 2015

http://www.tdd-online.es/content/marian-gestion-de-expectativas

CREENCIAS Y RESULTADOS

mente-llave“¿Cómo crees que te puede escuchar mejor?” “Después de lo que hemos hablado creo que tengo que partir de sus supuestos, mostrar que comprendo sus quejas, entender que esté enfadado, ¿no?” Javier, 43 años, en trámites de divorcio, Licenciado en empresariales, Responsable Comercial de una consultora tecnológica  en la que lleva 7 años. Necesita afrontar negociaciones y gestión de conflictos con clientes continuamente y su ejecución suele ser tensa y confrontativa. En la reunión tripartita inicial la empresa plantea como objetivo que Javier  desarrolle su potencial para gestionar con más eficiencia las negociaciones de cara a asumir mayores responsabilidades en la organización, siempre y cuando su estilo negociador, su capacidad de liderazgo, comunicación y persuasión sean más eficientes. Javier se las sabe todas en negociación, o al menos eso es lo que dice él. Lleva toda su vida haciéndolo y se ha hecho todos los cursos “del mundo” en técnicas de negociación. No ve la necesidad de aprender nada más, pero accede al proceso de coaching que le ofrece la empresa como una obligación más del puesto. En parte por estos motivos, en parte por su forma de ver las cosas, Javier inicia el proceso sin saber qué objetivos trabajar. Por ello en la primera sesión la coach le plantea hablar de la inteligencia emocional y el papel que ésta tiene como competencia crítica en los resultados de la negociación. “¿Cómo afrontas las negociaciones?” “Está claro que firme, con dureza, es como hay que hacerlo, es cuestión de fuerza” “¿Has valorado cómo impacta una actitud  dura en la negociación?” “Sí yo lo tengo claro, hay que ser duro para que no se te suban a las barbas. Yo tuve un jefe que me lo dejó muy claro, “mano dura”, nunca ceder. Y además en esta empresa lo que han valorado son mis resultados. No sé qué quieren que haga ahora”. No era fácil definir los objetivos de trabajo. Javier estaba profundamente convencido de que su forma de actuar era la correcta y no había más que hablar. Había que cambiar la estrategia, en vez de trabajar por objetivos, trabajar desde sus necesidades. Era un buen momento para retarle: “¿Cuál es la situación más comprometida que tienes ahora mismo entre manos?”. “Un tema con un cliente que me tiene harto. Es una implantación de software importante, de más de 100.000 €. Se han producido muchas incidencias porque el cliente no domina el software, pero también porque hemos tenido algunos errores lógicos en los proyectos de esta envergadura. El caso es que el cliente se ha negado en banda porque dice que no hemos cumplido el contrato y nos va a demandar”. “¿Cómo estás afrontando esta situación?” “Pues como siempre lo hago, defendiendo a ultranza nuestra posición, no cabe otra”. “Bien, los resultados ya los tienes, vais a terminar en el juzgado”. “Sí, eso parece”. “¿Qué te parecería ensayar otra estrategia para abordar esta situación?” “No se me ocurre otra. Ya te he dicho que esta es mi forma de actuar y la que me ha dado estupendos resultados en mi carrera profesional”. “Precisamente por eso de que ésta es tu forma de actuar, podríamos ensayar otra diferente a ver si producen resultados más eficientes, ¿qué te parece?”. “Bueno, siempre y cuando no me perjudique, aunque no tengo claro qué es lo que se puede hacer”. Trabajamos entonces sus creencias clave sobre las relaciones comerciales, la negociación, las posiciones, las necesidades, win-lose versus win-win, el principio del intercambio, las bandas de negociación, el qué  y el cómo negociar. La técnica básica fue “cuestionar la creencia”, confrontarla con su opuesto, ver la viabilidad de un punto de vista diferente. Una técnica que procede de la “terapia racional emotiva” de Albert Ellis. La segunda técnica utilizada el juego de “posiciones 1, 2, 3 y 4” de PNL con ampliación sistémica. La tercera técnica “el balance de pros y contra” de cada creencia y la cuarta el análisis DAFO de ellas. Javier ya estaba más flexible. Ya entendía que no había un punto de vista único, sino que siempre cabían los opuestos que abrían o cerraban opciones diferentes. Esto suponía un cambio de paradigma sustancial en su forma de pensar. Podría decirse que ya no pensaba igual. Incluso bromeaba hablando de sus puntos de vista en su divorcio desde otra perspectiva y de cómo iba a afectar esto al hasta ahora tenso proceso de divorcio. Este era un magnífico indicio del cambio en Javier, no sólo era capaz de aplicarlo al ámbito profesional sino que trascendía su nueva forma de pensar al ámbito personal. Ahora tocaba pasarlo a la acción en el caso del que partíamos. Planteamos para ello preparar una reunión con el cliente. El “diseño de conversaciones” es una de las técnicas más utilizadas en coaching para mejorar las relaciones. En el ensayo de la conversación  se hizo evidente la necesidad de que Javier tomara distancia y se serenara para afrontar la conversación con una actitud positiva y también que transmitiera confianza y seguridad, en vez de tensión y confrontación. Practicamos técnicas de respiración a diferentes ritmos para tomar el control fisiológico. Ensayamos la gestualidad, la proxémica, el conjunto de su comunicación no verbal. “¿Cómo crees que te puede escuchar mejor?” “Después de lo que hemos hablado creo que tengo que partir de sus supuestos, mostrar que comprendo sus quejas, entender que esté enfadado, ¿no?” “¿Cómo lo harías?” “Entiendo tu enfado por los problemas que han surgido. Después de informarme a fondo de todo lo que ha pasado, puedo decirte que vamos a hacer todo lo necesario para que tengáis el servicio que necesitáis, aunque necesitamos vuestra ayuda. Tenemos muy claro que si no estáis satisfechos os perderemos como cliente y eso es algo que no estamos dispuestos a que ocurra. ¿Qué te parece que lo intentemos desde cero, definimos pormenorizadamente todas las incidencias, vemos las causas y las solucionamos con el compromiso de una atención permanente?” En el role play, Javier lo decía con serenidad, respirando con suavidad, mirando a los ojos, con las palmas abiertas, los hombros relajados. Todo en él mostraba confianza. Cuidaba con esmero todos los matices de la credibilidad de la comunicación. Estaba listo para hablar con el cliente. Así que llamó al cliente y concertó una cita. El cliente renuente le recibió y tras escuchar al “nuevo” Javier quedó pensativo en silencio para terminar diciendo “Está bien, qué necesitas para empezar hoy mismo”. En pocos días los problemas críticos fueron solucionados, después de todo no eran tan terribles, sino más bien errores de comunicación entre los técnicos y los usuarios que necesitaban hacerse con el nuevo software. Javier tras los resultados obtenidos estaba eufórico. Había conseguido evitar una pérdida a la empresa de miles de euros, salvaguardar su imagen de marca y mantener al cliente. Ahora sí que estaba dispuesto a plantearse mejorar en su ejecución. Había experimentado y triunfado poniendo el énfasis en los “cómo” hacer las cosas. A partir de este momento se planteó mejorar su inteligencia emocional, en primer lugar la interpersonal para conseguir mayor empatía y capacidad de persuasión, por lo que el proceso le permitió ahondar en estas habilidades y en segundo lugar su inteligencia intrapersonal, siendo más consciente de cómo actuaba en las negociaciones. Tras seis meses de trabajo, en la reunión final con la empresa se planteó la resolución del caso con el cliente y las nuevas competencias de Javier. Su satisfacción era total. Se preguntaban cuánto dinero se habían ahorrado con el proceso y cuánto podían ganar más a partir de ahora. Artículo publicado en mi sección mensual con Training and Develpment Digest on line: http://www.tdd-online.es/content/javier-creencias-y-resultados