¿SABES DAR FEEDBACK EFICIENTEMENTE?

feedback-1El feedback es dar información a otra persona sobre la ejecución que hemos podido comprobar que ha realizado en un cierto tema y su adecuación a los objetivos que se perseguían.

Culturalmente tendemos a sólo señalar lo negativo. Tradicionalmente sólo lo damos cuando entendemos que algo está mal hecho, de ahí que haya un auténtico rechazo al feedback en las organizaciones. También es cierto que para muchas personas es costoso y difícil dar feedback negativo porque lo interpretan como un enfrentamiento y esperan que se levante con ello un conflicto, aunque, en realidad, para muchos es más difícil dar un feedback positivo que uno negativo ya que opinan que lo bueno es lo que tiene que ser y no merece una valoración positiva. Esto les pasa no sólo a los managers, a los profesores y padres, a los usuarios de cualquier servicio. Pensemos por un momento las consecuencias que tiene para un niño el estar recibiendo siempre  y sólo feedback negativo. Igual pasa con un colaborador en la empresa.

El feedback es nuestro juicio u opinión sobre como el otro lo ha hecho y, por lo tanto, hay que darlo con todo el respeto hacia la persona y las cautelas sobre la “verdad absoluta” que puede suponer mi opinión. Una cosa son los hechos y las consecuencias que tienen y otras las opiniones sobre los hechos que son personales.

Bien dado, aporta numerosos beneficios ya que:

  • A nivel personal: refuerza la capacidad de las personas para confiar en su capacidad de acción, su creencia en la propia competencia, la creencia en la autovalía y autoeficacia, concepto que desarrolló Bandura para explicar el sentido que tenemos las personas de lo que somos capaces de hacer. Favorece el desarrollo y aprendizaje de la persona ya que aporta orientación y criterios que permiten a la persona entender lo que debe hacer.
  • A nivel de rendimiento, alinea los resultados de las personas con lo que se espera de ellos.
  • A nivel de relaciones, cuando se da bien, refuerza los vínculos, el respeto y la confianza entre las personas, promoviendo líneas más amplias de colaboración.

Cuando se da valorando comportamientos que interesa que se repitan sirve como incentivador o refuerzo positivo ya que actúa como un reconocimiento de que se ha visto algo positivo con lo que se refuerza la posibilidad de que se repita.

Cuando se da  para eliminar o cambiar un comportamiento que consideramos negativo, adquiere una enorme importancia el cómo se hace para que el otro pueda entenderlo como una oportunidad de aprendizaje y no como un ataque a su persona.

¿Por qué utilizar un bocadillo?

Estamos tan acostumbrados a que nos digan que “lo has hecho mal” sin más, que tendemos a rechazar de plano el feedback.

Por ello, es necesario preparar la situación. ¡cuidado con las reacciones impulsivas! Mejor en frío, mejor con distancia, gestionando nuestra intervención desde el córtex cerebral  y no desde el hipocampo.

Ante la crítica directa, las personas podemos entenderla como una amenaza. El sistema límbico de nuestro cerebro dispara los neurotransmisores asociados al peligro, especialmente el cortisol, nos ponemos a la defensiva. En esta situación el bloqueo, la pelea o la huida son las respuestas habituales. Nada de aprendizaje, creatividad o desarrollo. Algo similar ocurre cuando empezamos con  “Te voy a hacer una crítica”; “Te voy a comentar”, etc. el cerebro se pone en alerta, la imaginación se desbordará y no estará predispuesta a la escucha.

Sin embargo si empezamos valorando algún aspecto, señalando algo positivo o de forma amigable, el sistema límbico secreta neurotransmisores como la dopamina, no se activa en alerta, sino que lo interpreta como una oportunidad. Ahora se procesa en el córtex prefrontal y, en vez de una reacción de peligro, se interpreta como una oportunidad y entran en juego,  en vez de las reacciones de pelea, los procesos cognitivos de razonamiento, análisis, visión de futuro, toma de decisiones, memoria, etc.

Así ahora estamos más disponibles para entender y asimilar el feedback negativo que viene a continuación. Es el momento de decir lo que hay que cambiar, señalando los hechos concretos.

La tercera parte del bocadillo es, de nuevo, un comentario positivo. De esta forma nuestro cerebro está disponible para entender y asimilar la información y poder cambiar proactivamente.

Recuerda: pan – relleno – pan

bocadillo

 

Naturalmente esto supone que yo que voy a dar ese feedback me prepare, me separe del problema, identifique los hechos y las opiniones y busque estratégicamente el mejor momento y lugar para ofrecer mi feedback. La importancia de conocerme, gestionarme y “elegir proactivamente” mi  respuestas es lo que va a garantizar la calidad de mis resultados. La inteligencia emocional  intrapersonal vuelve a aparecer de nuevo como la clave de nuestras relaciones.

Diez ideas para dar ‘feedback’ eficientemente

  1. Piensa primero lo que quieres conseguir con ese feedback. Si sólo lo quieres dar para desahogarte difícilmente conseguirás cambios eficientes en el otro.
  2. Busca el mejor momento. Piensa dónde hacerlo: en privado; cuándo hacerlo, a continuación del hecho mejor; cuánto tiempo: acuerda con la otra persona la duración.
  3. Atente al objetivo. Céntrate en lo que quieres que el otro cambie. No es el momento de regañinas ni de abordar otros temas.
  4. Empieza con algo positivo, ya que conseguirás que la otra persona se relaje.
  5. Sigue con lo que hay que cambiar. Describe los hechos de forma neutra, sin emitir juicios.
  6. Expón las consecuencias. Una vez explicado el comportamiento, es el momento de hablar de cómo afectan sus consecuencias al equipo o a la organización o a él mismo.
  7. Habla de las causas de sus resultados. Muestra empatía y entiende sus razones, con ello neutralizarás sus argumentos “Entiendo que hagas esto porque…”.
  8. Comparte la responsabilidad en el problema. Si es el caso, bien por un fallo de comunicación o de coordinación.
  9. Haz una propuesta de cambio. Es el momento de pedir que la otra persona tenga un comportamiento diferente, pero hazlo siempre con una pregunta que lo comprometa, por ejemplo, “¿Que podemos hacer para que…?”.
  10. Busca el compromiso de cambio. Si el punto anterior no ha funcionado, ofrece a la otra persona tres alternativas de cambio que tú hayas pensado para que escoja una y se comprometa con ella.

feedback

Nuestra habilidad para comunicar no consiste en hablar

sino en generar la confianza en los demás para que puedan alcanzar sus objetivos.

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RESPONSABLE DE MI MISMO

liderReconoce que le cuesta coordinar las acciones del equipo, no sabe cómo decirles las cosas para que le entiendan de tal forma que sean proactivos…

Antonio, 41 años, casado, técnico de desarrollo en una empresa del sector inmobiliario. Coordina un equipo de 5 personas y es clave en el desarrollo de la gestión on line de los servicios empresariales. La empresa le ofrece un proceso de coaching con el fin de que mejore su capacidad de gestionar el equipo y con ello la eficacia de los procesos de trabajo.

En la reunión tripartita, intervienen la Jefe de su Área, el Director de RRHH y el propio Antonio junto con la coach. La jefa de Antonio tiene claro que el equipo puede ser más productivo y ágil en su tarea y que mucho tiene que ver con cómo  Antonio está liderando a su equipo.

Señala como indicadores de ineficiencia del equipo: excesiva duración de las reuniones, fallos reiterados en el cumplimiento de los plazos, confusión en las prioridades, incumplimiento de tareas y desánimo general del equipo.

El Director de RRHH, por su parte, señala que Antonio tendría que mejorar sus habilidades de relación con el equipo, especialmente en su capacidad de escucha y comunicación. En términos de la “vida de un equipo” indica que tanto el tono socio-emocional como el tono de tarea son especialmente bajos en comparación con otros equipos.

Por su parte Antonio, reonoce que le cuesta coordinar las acciones del equipo, no sabe cómo decirles las cosas para que le entiendan de tal forma que sean proactivos.

Los objetivos que se consensuan para el proceso de coaching son, por tanto:

  1. Comunicarse de forma persuasiva con el equipo
  2. Coordinar las acciones del equipo de forma eficiente
  3. Asumir el liderazgo del equipo

Una vez acordados los objetivos, iniciamos el proceso evaluando con una “Escala de progreso” su situación ante estos objetivos tanto cognitiva, emocional como conductualmente, con el fin de comprobar el punto de partida y el progreso en la consecución de los objetivos acordados.

Antonio se puntúa de 6 en todas. Se aprueba y no se encuentra mal ahí. Ha aceptado el proceso como una decisión más de su jefa, pero no entiende muy bien cómo esto le va a ayudar, ni qué es lo que tiene que hacer en realidad. Aunque Antonio ha aceptado los objetivos y el proceso, no cree que sea él el que necesite cambiar nada. Se muestra tenso, cerrado, distante. Para él son los miembros de su equipo los que tienen que cambiar. Se hace necesario cuidar especialmente la relación de coaching para que Antonio se sienta cómodo y se pueda hacer cargo de los objetivos acordados.

Tras cierta indecisión previa, Antonio termina por hacer explícitas sus dificultades.

¡Si yo doy las instrucciones claras y específicas! No entiendo por qué dicen que no  me comunico bien.

¿Confirmas lo que han entendido?

¿Cómo que cómo confirmo? ¿Para qué? ¿Es que tengo que estar pendiente de ver qué han entendido? Son mayorcitos, es su trabajo y se supone que saben de lo que les hablo.

¿Y qué resultados estás obteniendo actuando así?

La actitud de Antonio con respecto a su equipo ha quedado manifiesta. Sus escasas habilidades para escuchar, asegurar la comunicación, persuadir, no le están permitiendo ejercer el rol de líder que tiene con el equipo. Antonio está trasladando la responsabilidad de lo que ocurre a los miembros de su equipo. Su forma de percibir la situación hace que responsabilice al equipo de los fallos en la comunicación y, como consecuencia, de la eficiencia deficiente. Es lo que en la “teoría de la atribución” se denomina “locus de control” externo. Antonio no asume las consecuencias de sus acciones, sino que se las atribuye a otros.

Por un lado, Antonio tiene que encontrar la forma de comunicarse mejor y, por otro, tiene que cambiar el lugar desde donde lo hace, es decir, el paradigma mental desde donde actúa. Si sigue atribuyendo a los demás la responsabilidad de lo que él hace, es difícil que pueda adquirir nuevas habilidades.

Así que centrados en cómo él mira sus acciones y dónde pone la responsabilidad de lo que ocurre con ellas, Antonio explora sus creencias sobre sí mismo, sobre su equipo, sobre la capacidad de comunicarse, sobre el trabajo,…

A mí me gustan las cosas sencillas, simples, no quiero estar pensando en cómo me van a interpretar, eso es cosa de ellos, ¿no?

 ¿Qué te pasa a ti cuando es tu Jefa la que te da instrucciones?

 Bueno, es diferente, porque yo asumo que ella es la que manda y tengo que hacer lo que me dice.

 Tengo que hacer lo que me dice…

 Sí, claro, es cuestión de eso, de obedecer, ¿no?

 ¡ no!

 ¿Cómo, si no es cuestión de obedecer, de qué es? No entiendo cómo puedes hacer que la gente haga cosas si no es así.

 Y si pudieras imaginarte que tu equipo te entiende bien, los seguimientos muestran una coordinación de acciones perfecta, la eficiencia es cada vez mejor, vamos, una situación ideal entre tú y el equipo, ¿cómo sería?

 Bueno lo que has dicho y que yo estaría más relajado. No tendría que estar encima a todas horas, las reuniones serían cortitas, las cosas saldrían…

 Es decir, tú actuarías de otra forma.

 Sí claro.

 Es un buen punto de arranque para que Antonio se de cuenta de que el cómo actúa él tiene mucho que ver con cómo lo hace su equipo. Le ha costado darse cuenta de que es él el que tiene que cambiar para que lo haga su equipo, pero ya está en esa perspectiva. Si pone el foco en su propia responsabilidad puede hacerse cargo de lo que hace y de las consecuencias que esto tiene. Ha cambiado el observador que es ante sí mismo. Ahora el “locus de control” es interno. Sin este paso previo, no se produce un “aprendizaje de segundo orden” imprescindible para que la persona sea capaz de hacer las cosas desde un paradigma diferente y, por lo tanto, obtenga resultados diferentes. Basado en los “bucles de aprendizaje” de Arqyris y Schön, este tipo a aprendizaje tiene que ver con darse cuenta de cómo mira o afronta uno mismo la situación y no con el qué hacer en la situación.

Un potente ejercicio de “catálogo de creencias” permite a Antonio darse cuenta de qué es lo que pensaba con respecto a sí mismo y a su equipo y qué puede pensar desde su nueva perspectiva que le sea útil para los objetivos del coaching. Él maneja bien la “ley de causa-efecto” y establece rápidamente la relación entre unas creencias y sus actos.

Una vez que Antonio, se da cuenta de cómo su forma de actuar influye en su equipo e identifica las creencias básicas que tiene con respecto a sus colaboradores, tiene claro desde dónde está actuando y las consecuencias que esto tiene. Ha conseguido lo esencial, el “darse cuenta” sustancial que subyace a todo posible progreso. Desde el punto de vista de la Teoría de la Inteligencia Emocional, ha mejorado su inteligencia intrapersonal, gracias al conocimiento de sí mismo y, desde ahí, es desde donde se puede mejorar su relación con los demás, su inteligencia interpersonal.

Por lo tanto, el siguiente paso tiene el terreno abonado y es más sencillo: explorar las conductas que le van a llevar a conseguir esa mejor comunicación y establecer un plan de acción para implementarlas con el equipo.

Reformular, resumir, preguntar, escuchar y, sobre todo, asumir que la comunicación no consiste en hablar, sino en ser comprendido, son los retos inmediatos que se plantea. Ensayamos cómo hacerlo. Antonio ha revisado y actualizado sus creencias sobre el deber, la responsabilidad, la colaboración, el trabajo en equipo, la autoridad y el liderazgo.

Ya no ve las cosas igual, no piensa igual y no actúa igual. Esto es muy evidente en su forma de dirigirse al equipo y organizar las reuniones diarias. También en su comunicación corporal: más distendido, abierto y cercano. Se puntúa ahora en la escala de progreso de 9 ya que todavía actúa pensándoselo y cree que le queda aún integrar estos comportamientos como nuevos hábitos.

En la reunión de evaluación tripartita final, su Jefa muestra su sorpresa por el rápido cambio de Antonio, “le has dado la vuelta como a un calcetín”, de forma coloquial está expresando el gran cambio que se ha percibido en él. Los objetivos se han cumplido en cuatro meses. El equipo se muestra más alegre y comprometido y los fallos de eficiencia se han reducido en un 20%.

Antonio no ha cambiado, ha evolucionado en su inteligencia emocional, la que nos permite relacionarnos con nosotros mismos y con los demás y con ello ha abierto la puerta a su progreso continuo como persona y como líder.

Artículo publicado en http://www.tdd-online.es/content/antonio-responsabilidad en mi sección mensual “conversaciones de coaching”

DEL NEGATIVISMO AL POSITIVISMO

positivismo negativismo

De cómo una persona puede pasar del negativismo casi total a ver la vida de forma más positiva: Un caso de coaching.

José Luis, varón, 55 años, soltero, lleva 30 años en una gran empresa, 27 en el área comercial desde la que pidió el traslado hace 3 al área logística donde consideraba que iba a estar más cómodo.

José Luis no puede con las circunstancias. Está agobiado, no se ve capaz de afrontar los nuevos retos que le plantean las tareas de su trabajo. Está asustado, cree que prescindirán de él próximamente. Se compara con “los demás”, se ve mayor, sin capacidad de respuesta, sin conocimientos, sin competencias, sin posibilidades. Se ve incapaz y sólo. No cree en él, realmente ha tocado fondo y, sin embargo,… algo le lleva a buscar ayuda en un coach. Sabe que necesita un impulso para salir del agujero.

Elije un psicólogo experto en coaching porque busca un profesional capaz de acompañarle en profundidad, no sólo para ver qué hacer ahora, sino para verse como persona y en perspectiva ante su vida. En la primera conversación plantea su objetivo: “salir de aquí y saber afrontar mi vida de otra manera, “con herramientas”.

En las sucesivas conversaciones de coaching se va haciendo evidente cómo interpreta su realidad. José Luis muestra una actitud profundamente negativa. No ve posibilidades. Esta “dentro de la caja”, está en el problema, o más bien él es el problema con su forma de abordarlo. No tiene capacidad para verlo desde fuera. Siente que hay algo más que podría hacer pero no ve cómo, ni se ve con la energía suficiente para ello. Se siente sólo, en un profundo desorden interior.

Metido en la angustia del miedo, Jose Luis se siente sin recursos, incapaz de hacer frente a su situación personal, laboral y familiar. Esto es justo a lo que nos lleva el miedo: paralizarnos, dejarnos sin capacidad de acción.

Su coach le expresa su apreciación incondicional y su confianza absoluta en él como persona. Jose Luis se siente impactado, hace mucho que no se siente apoyado. “Me parece increíble, tú confías más en mí que yo mismo”, dice José Luis, y es a través del aprecio del coach en el que el cliente se ve reflejado que empieza a coger fuerza en sí mismo y a mejorar su propia confianza y autoestima. Poco a poco y con el trabajo del coach aprende a mirarse desde una óptica diferente, cada vez con más aprecio y aceptación. Empieza a ver sus fortalezas y su capacidad de acción. Descubre que puede dirigir su vida cotidiana, hacer elecciones y sobre todo interpretar el día a día de forma tal que pueda gestionarlo con confianza en sí mismo. “veo que el problema no es el trabajo sino yo mismo, cómo lo interpreto todo”

A lo largo de las conversaciones Jose Luis ha ido aceptando su miedo, entendiéndolo, relativizándolo, dejándolo a un lado.
Empezando a confiar en sí mismo, está disponible para mirar de otra forma su realidad. Ya no todo es tan negativo, también es relativizable.

Un cambio de perspectiva de negativa a positiva no es algo que se produzca de la noche a la mañana. La Psicología Positiva considera el negativismo como una actitud que entra en colisión con la felicidad. Podemos saber nuestro índice de negativismo, su alcance e implicaciones en nuestra vida a través del test que nos ofrece la Universidad de Pensilvania en http://www.authentichappiness.sas.upenn.edu/default.aspx

El entrenamiento en pensamiento positivo da sus frutos. “Me siento diferente, parece que las cosas no son tan duras, que en el fondo puedo irme haciendo con ellas, siento que tengo la fuerza para hacerlo” José Luis tiene otra mirada diferente hacia la realidad, pero sobre todo hacia sí mismo. Lo importante de la presencia del coach ha sido el acompañamiento empoderante, la mirada llena de fuerza y aceptación hacia José Luis en la que se ha reflejado y desde la que se ha visto con nuevos ojos capaz ahora de afrontar sus retos. Las preguntas, los retos, los ejercicios planteados van dando resultados.

“Creo que puedo hacerlo de otra manera”
“¿Cuál sería?”
“Bueno, voy viéndome capaz de resolver los retos del trabajo, tampoco era para tanto, creo que era yo quien no me veía a mí mismo, me queda mucho que aprender, desde luego, pero bueno, creo que puedo hacerlo poco a poco. De hecho ayer mismo fui capaz de…”
“¿Qué vas a hacer ahora?”
“Ante todo mirarme con más aprecio, pensar que puedo, y que puedo afrontar lo que pase, no me va a resultar fácil mantenerme ahí porque ya he visto que tiendo a no valorar mis posibilidades, pero ahora tengo claro que soy capaz de marcarme metas pequeñas y avanzar hacia ellas”.
“Lo que más me ha impactado, es el darme cuenta de que mi mayor proyecto soy yo mismo, y que sentirme bien es el punto de partida para todo lo demás. Estaba tan metido en estar a la altura en el trabajo, en que no me echaran, que he perdido de vista la perspectiva de mí mismo”.

En su proceso Jose Luis se enfrenta ante sí mismo, valorándose, retándose y evolucionando como persona. Se siente capaz de pedir, y de dar, de opinar y de decir no. El día a día con su jefe y sus compañeros está cambiando con su nueva actitud.

Con ello no ha cambiado su escenario laboral. Definitivamente sus condiciones de trabajo cambian, tiene que afrontar otro puesto que no es de su agrado, pero ahora precisamente está en disposición de hacerlo y no hundirse por ello.

Aparece un nuevo reto “quiero ser feliz, independientemente de lo que tenga que afrontar en la empresa”. Para Jose Luis expresar esto era impensable al inicio del proceso de coaching, ahora es un reto alcanzable. Afirma que las circunstancias no sólo no han mejorado sino que han empeorado y sin embargo, él se siente con fuerzas para abordarlas sin caer en la desesperación, la depresión o la enfermedad física. Ahora está disponible para nuevos retos personales y también “ser feliz”.

¿Y tú cómo andas de positivismo?

Artículo publicado en mi sección: Conversaciones de Coaching nº 1 en Training and Development Digest (agosto 2014)

http://www.tdd-online.es/content/jose-luis-del-negativismo-al-positivismo

LAS PALABRAS EMOCIONALES

Imagen1¿Qué palabras utilizas en tu día a día? ¿Desde qué emoción te hablas? ¿Desde qué emoción te relacionas con los demás? ¿Qué palabras utilizas para hablar de tus sentimientos? ¿Eres consciente de las emociones que están detrás de ellas? ¿Cómo las distingues? ¿Qué expresas al hablar? ¿Qué quieres conseguir con tus palabras?

Si una situación nos impacta emocionalmente es porque la hemos interpretado de una forma determinada, vital para nosotros, de ahí su valor emocional. Otra cosa es cómo sentimos lo que esa emoción nos produce, esos sentimientos de los que muchas personas no quieren hablar, o no saben hablar, o les incomoda hablar o no se sienten capaces de expresar.

Y gestionar de forma consciente lo que sentimos y cómo lo sentimos es una de las mejores formas de gestionar nuestro mundo emocional, hablar de ello es un buen comienzo y, como indican los estudios de psicología: tener éxito y bienestar, en definitiva, calidad de vida.

Desde que en 1996, Daniel Goleman publicara su famoso libro Inteligencia emocional, que recogía la ingente investigación sobre este tema realizada en el campo de la psicología, este concepto se ha convertido en un elemento más de nuestra cultura. Se habla de inteligencia emocional en todos los ámbitos, personal, familiar, social, educativo, empresarial. En parte porque aporta respuestas a la necesidad del ser humano de entenderse y gestionarse; en parte también porque hay un interés social creciente y expreso por el bienestar personal y en parte, también, porque explica y “pone nombre” a algunos comportamientos, sistematizándolos y, por tanto, haciéndolos más manejables.

En ese libro se señalan dos grandes áreas de la inteligencia emocional, la interpersonal, que se define como la capacidad de manejar las reacciones con los demás, y la intrapersonal que indica la capacidad de relacionarme conmigo mismo.

Dentro de la inteligencia interpersonal se define la capacidad de comunicarse con otros. Tradicionalmente ha sido la comunicación con los demás lo que más peso ha tenido en nuestra educación y en la formación en el ámbito empresarial ya que con ella nos aseguramos el poder influir en los otros. Con nuestra comunicación provocamos reacciones en los demás, pero también nuestra comunicación nos “retrata” y “revela” como nos enfrentamos al mundo.

Y es aquí donde entra otra de las competencias, esta vez de la inteligencia intrapersonal, el autoliderazgo. Esta competencia nos indica la capacidad de elegir el cómo nos hablamos, qué pensamientos seleccionamos, que sentimientos y emociones primamos y el cómo nos gestionamos ante la vida. Ser conscientes de esta capacidad y de cómo podemos utilizarla, nos abre las puertas a una mayor libertad para elegir cómo sentirnos ante la vida.

Precisamente a través de nuestras palabras es cómo podemos darnos cuenta con más facilidad de nuestros pensamientos y sentimientos. Sin embargo éstos suelen ser para nosotros transparentes, no nos damos cuenta de lo que expresamos con las palabras hasta que otro nos lo hace ver.

El lenguaje es en sí mismo un prodigio de la naturaleza que nos permite tener la vida que tenemos como seres humanos. El lenguaje transcribe en símbolos lingüísticos nuestra relación con el mundo. Tenemos un patrimonio lingüístico formidable. Contamos con numerosas palabras que nos permiten expresar con especial precisión cómo es nuestra realidad, como se puede apreciar muy bien al leer relatos y especialmente poesía que nos llevan a reflexionar sobre los ricos y variados matices de las palabras. Y sin embargo parece que no tuvieramos palabras para nombrar lo que sentimos.

Lo que hacemos habitualmente es expresar nuestros sentimientos en una escala de valor positivo-negativo, así decimos “estoy bien”, “estoy mal” cuando nos preguntan cómo nos hemos sentido ante un suceso que nos ha afectado especialmente. Y expresamos también  la intensidad o grado emocional que sentimos “lo pasé fatal”, “me siento muy bien” enfatizando con palabras absolutas “nada”, “muy”, “bastante”, por ejemplo.  De ahí que habitualmente expresemos nuestros sentimientos con el componente positivo – negativo y un grado, por ejemplo “me siento muy defraudado” o “estoy muy contento”

Este lenguaje que utilizamos para hablar de nuestras emociones es categórico, absoluto, diríamos que radical. Procede directamente de una “forma de pensar emocional” para la que todo es blanco o negro, verdad o mentira. Esta forma de pensar emocional es imprecisa y rápida, sólo se fija en aquello que lo confirma y no se atiene a la situación actual, sino que se basa en las emociones del pasado para imponerlas en la situación presente. De la parte hace un todo, de tal manera que con sólo un detalle evoca toda una situación aprendida. Vive el pasado como si fuera el presente. No le importa la realidad sino lo que le evoca. Tiene su sentido ya que su finalidad principal es protegernos para sobrevivir y eso supone respuestas rápidas y unívocas. Y también permite la relación empática con los otros por cuanto podemos suponer cómo se sienten desde lo que yo he sentido.

El impactante texto extraído de Tobías y el Angel (1998), una novela de Susanna Tamaro, pone de manifiesto el poder evocador de las palabras. El libro cuenta las relaciones de Celeste con su abuelo. Sus padres, demasiado ocupados en sus propias peleas y desencuentros, no reparan en el impacto que sus discusiones tienen en la niña. Durante una de estas discusiones Celeste “encerrada en su habitación y escondida debajo de la cama, había comenzado a separar las palabras por colores: “Eres un fracasado”. Amarillo. “Ya no te aguando”. Anaranjado. “Vuelvo con mi madre”. Blanco. “Eres un borracho”. Rojo. “Y tú no sirves para nada”. Verde. “Te odio”. Negro. “Esa tonta de tu hija”. Azul. “Es también tuya”. Gris. “Está por verse”. Celeste. Había jornadas más anaranjadas y más amarillas. Jornadas más rojas, jornadas más negras. Con el tiempo, además del color les había dado también una forma. Había palabras-termita, palabras-araña, y palabras-escorpión. Tumbada en el suelo las veía correr hacia ella”.

Celeste aprendió a distanciarse del poder destructivo de esas palabras dándoles un color, otorgándoles un valor cualitativo, incluso una forma que su mente infantil interpretaba como animales peligrosos. Eso significa que era capaz de pensar sobre ellas y relativizarlas y sacarlas de sí. Desarrollaba con ello su inteligencia emocional. Aprendía a no sentirse herida por las palabras que decían sus padres nacidas desde el miedo y la rabia. Con esas palabras sus padres se atacaban mutuamente para defenderse de lo que vivían como un peligro: su propia relación. Y al oírlas Celeste recibía, a su vez, el mensaje de que estaba en peligro.

Es un ejemplo del ámbito familiar, pero en cualquier ámbito las personas utilizamos las palabras como “palabras basura” que arrojamos a los otros, como lanzas envenenadas que tratan de herir al contrario, muchas veces sólo para descargar nuestra propia emoción sin que tenga que ver con él. En el mundo empresarial se prima y valora un lenguaje neutro y “objetivo” pero siempre hay un momento para la descalificación y el desencuentro. A modo de ejemplos.

Este informe no sirve para nada”; “A ti como siempre no te interesa”; “Me parece que no entiendes”; “Pensé que sabrías hacerlo”; “No puedes estar hablando en serio”; “Si escucharas entenderías”; “No te enteras”; “Tú siempre igual”; “Tú ya se sabe …”; “Te falta compromiso”; “Te falta iniciativa”; “Te falta…”

No son necesarios momentos de crisis para que este lenguaje destructivo esté presente. Es más bien un tema de cultura empresarial y ambiente de equipo donde tiene un especial peso lo que el líder ofrece como modelo y permite entre sus colaboradores. La mordaz ironía en las conversaciones de un equipo, que resulta jocosa para algunos, no es otra cosa que la manifestación de la agresividad latente entre sus miembros.

Son palabras que proceden de las emociones negativas con las que estamos viviendo, bien la situación concreta, bien un período de nuestra vida o la vida en general, porque prima en nosotros un patrón emocional negativo. Y esto significa que estamos viviendo las situaciones como un peligro constante (ira), dañinas para nosotros (asco), donde dudamos de nuestros recursos (ansiedad) o creemos que los hemos perdido (tristeza). Son emociones que disparan en nosotros respuestas de ataque, huida o parálisis con las que luchamos por sobrevivir.

Son palabras que revelan una baja inteligencia emocional. No sólo no somos capaces de ser conscientes de lo que nuestras emociones nos indican, sino que reaccionamos en piloto automático ante ellas. La tensión que manifiestamos con ellas impacta en los otros de forma exponencial, el malestar entra en una espiral creciente que fácilmente terminará en conflictos. Pero el conflicto externo no es más que una expresión del conflicto que llevamos en el interior.

También podemos utilizar nuestras palabras para construir realidades e iluminar nuestra vida. Recurriendo al ejemplo de Celeste  “había entendido que las palabras del abuelo eran palabras-llave. Avanzaban siempre explorando el aire, transformando una cosa en otras. Palabras-llave y palabras-manta, palabras tibias bajo las que dormirse tranquilos”.

En la novela las “palabras llave” abren puertas y encuentran salidas, agregan, suman, engrandecen. Son palabras que buscan soluciones, espacios de encuentro y colaboración. Son palabras que disuelven atascos y consiguen que el diálogo fluya, no que se estanque. Son palabras positivas que abren posibilidades, dirigidas al futuro que generan “escenarios de futuro” y “espacios de posibilidad”; llevan a construir y no a destruir. Son palabras fruto de una emoción positiva como es la alegría. Con ellas la interpretación que mostramos de los hechos es muy diferente. Ahora no son una amenaza sino una oportunidad.

El lenguaje empresarial tiene también otro sentido cuando las palabras son llave: “El informe puede mejorarse”; “Puede que no te interese”; “Me pregunto qué has entendido”; “Has trabajado este tema aunque habría que darle una vuelta más”; “¿Cuál es tu propuesta para evitar que esto ocurra de nuevo?”; “Estás un 10% por debajo de lo planificado”;”Con esto no solucionamos el problema”; “¿Cómo crees que podemos solucionar esto?”; “Ya tienes… ahora hay que conseguir…”

Además estaban en la novela las “palabras manta” que acogen, consuelan y arropan. Son como anclas que nos sujetan para no perdernos en el vacío o la espiral de desaliento o son salvavidas que nos recuperan en momentos de incertidumbre, dolor o dificultad. Son palabras que nos fortalecen y hacen crecer en nosotros otra dimensión, la de la tranquilidad, la seguridad y el valor. Ya seamos receptores de ellas como Celeste o portadores de ellas como su abuelo, las palabras que aportan confianza son la expresión más sublime de la naturaleza humana porque muestran nuestro amor por nosotros mismos, por los demás y por la vida.

Esto nos lleva a una profunda reflexión, ¿qué tipo de palabras utilizo para comunicarme: basura, llave o manta? ¿Qué emociones estoy sintiendo y transmitiendo con ellas? Y lo que es más ¿qué resultados y cómo quiero conseguirlos en mi vida?

Que nuestra comunicación sea más rica en palabras-llave y palabras-manta que en palabras basura es una capacidad personal que requiere de cierto trabajo personal que empieza por ser conscientes de nuestras emociones, nuestros juicios y de nuestro estilo de comunicación, algo que se hace más fácil cuando cuentas con un profesional de las conversaciones como es un Psicólogo Experto en Coaching. ¿Lo necesitas?