LA CULTURA DEL BIENESTAR LABORAL ¿ES ESTRATÉGICA?

El cuidado del bienestar de los empleados no es una moda de ahora mismo. Ya comenzó a finales del siglo XIX, más centrado en medidas laborales y ergonomía, y no es hasta los años 80 que los planes de cuidado del bienestar en las organizaciones no comienzan a desarrollarse de forma estructurada y con este sentido de bienestar actual.

UN POCO DE CONTEXTO

Es a partir de la situación de pandemia provocada por el COVID, que pasará a la historia de la humanidad como uno de sus hitos críticos, cuando el interés porque las personas estén bien comienza a calar vertiginosamente en las empresas.

La pandemia provocó que todas las personas, independientemente de sus roles profesionales, estatus y recursos vivieran una situación de shock confrontándose, entre otros, con la posibilidad de la muerte inmediata, la vulnerabilidad, la pérdida de libertad, el control social, la pérdida del control sobre la propia vida, el miedo a lo desconocido y la ansiedad por lo que pudiera ocurrir que propició un cuestionamiento generalizado de las prioridades vitales. Y, después, el estrés post-traumático, que aún no ha sido superado en gran parte de la población, persiste alimentando una creciente ansiedad y cuadros depresivos que son la razón del incremento de bajas laborales relacionadas con problemas de salud mental. Las cifras oficiales hablan de casi 600.000 en 2023, incrementándose respecto al año anterior en un 15,8% y habiéndose duplicado en siete años (1).

Hay que tener en cuenta, además, los cambios que supuso la pandemia en la relación con el trabajo: teletrabajo, aprendizaje súbito de múltiples aplicaciones, interacciones online, incremento del volumen de información, la velocidad y los canales por los que nos llegan que cuestionaron profundamente los modos de trabajo establecidos.

No podemos dejar de señalar el entorno geo-político, económico, social y demográfico en el que nos encontramos conocido por las siglas BANI (Brittle (quebradizo), Anxious (que genera ansiedad), Non Linear (no lineal) e Incomprehensible (incomprensible) en el que la inseguridad, incertidumbre, ambivalencia, requieren de capacidades específicas para dar respuestas ágiles: la flexibilidad, la resiliencia, el pensamiento crítico, la toma de decisiones en entornos de incertidumbre, la innovación se han convertido en competencias imprescindibles. Retomando una frase de Charles Darwin “No sobreviven las especies más fuertes, sino aquellas que se adaptan mejor al cambio” y aplicándola a las organizaciones nos encontramos con la necesidad imperiosa de afrontar no el cambio en sí, sino un cambio de paradigma.

Además, hay que tener presente la Agenda 2030 sobre el Desarrollo Sostenible, aprobada por la ONU en 2015; lo que supone una oportunidad para que los países emprendan un nuevo camino con el que mejorar la vida de todas las personas, sin dejar a nadie atrás. De los 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible, ODS, que se incluyen en la Agenda, el Objetivo 3 (Garantizar una vida sana y promover el bienestar en todas las edades) tiene un especial interés.

En definitiva, y sin ser exhaustivos, se pueden señalar como elementos contextuales:

1. Una tendencia creciente a poner el foco en el bienestar de las personas.
   1. Una experiencia generalizada de la necesidad de valorar la vida.
   1. Un debilitamiento generalizado de la salud mental.
   1. Un cambio en la valoración del trabajo.
   1. Una mayor toma de decisiones de los consumidores en base a valores.
   1. Un entorno BANI de enorme incertidumbre.

En este marco, no es de extrañar el creciente interés por establecer medidas que cuiden la calidad de la vida laboral.

Así, hemos podido presenciar en los últimos años, una evolución del inicial abordaje obligado por la normativa de prevención en el puesto de trabajo, a un mayor foco en la prevención de los riesgos psicosociales que está avanzando rápidamente hacia un abordaje de bienestar más transversal que cale profundamente en la cultura organizacional y que cada vez más empresas incorporan estratégicamente en su ADN.

BIENESTAR LABORAL

Por bienestar se entiende un estado que la persona alcanza cuando se siente y desenvuelve bien en la vida. 

Uno de los modelos conceptuales más importantes a la hora de explicar el bienestar es el desarrollado en Psicología Positiva con el acrónimo PERMA (Positive Emotions, Engagement, Relationships, Meaning, Achievement)

Cuidar del bienestar de las personas implica desarrollar una estrategia corporativa de gestión de personas de profundo sentido humanista donde se valore crear climas de trabajo saludables en las que las relaciones positivas, las actitudes y comportamientos a favor de DEI (Diversidad, Equidad e Inclusión) y el liderazgo valorativo son cruciales. Todo ello junto a políticas que permitan la implementación de planes el bienestar integral de las personas, reconociendo que un entorno de trabajo saludable y equilibrado no solo beneficia a los empleados, sino que también mejora la productividad y la satisfacción general en el trabajo.

Un entorno laboral saludable según la OMS (2) es un entorno de trabajo en el que los trabajadores y jefes colaboran en un proceso de mejora continua para promover y proteger la salud, seguridad y bienestar de los trabajadores y la sustentabilidad del ambiente de trabajo en base a los siguientes indicadores: 

• La salud y la seguridad concernientes al ambiente físico de trabajo. 
  • La salud, la seguridad y el bienestar concernientes al medio psicosocial del trabajo incluyendo la organización del mismo y la cultura del ambiente de trabajo. 
  • Los recursos de salud personales en el ambiente de trabajo, y 
  • Las formas en que la comunidad busca mejorar la salud de los trabajadores, sus familias y de otros miembros de la comunidad. 

Para el cuidado de este bienestar, las organizaciones tienen que recoger en su estrategia de gestión de personas dar respuesta a todos y cada uno de los niveles de necesidades de las personas recogidas en la Pirámide de Necesidades que definiera el psicólogo Abraham Maslow (1943): subsistencia, seguridad, pertenencia, reconocimiento, autodesarrollo y todo ello convirtiendo la experiencia del empleado en el eje coordinador de las acciones de los planes de bienestar. Este marco teórico ofrece una guía y seguridad conceptual para definir la estrategia de bienestar, que pocas veces se sigue en las empresas, en las que se pone el foco más en un aspecto concreto.

Por otro lado, en los planes de bienestar hay que poner una especial atención a la Salud Mental, entendiendo que requiere un abordaje específico y muy profesionalizado de la mano de profesionales sanitarios.

Según la Organización Mundial de la Salud, OMS, la salud es un estado de completo bienestar físico, mental y social. Para la OMS,

la salud mental se define como un estado de bienestar en el cual la persona es consciente de sus propias capacidades, puede afrontar las tensiones normales de la vida, puede trabajar de forma productiva y fructífera y es capaz de hacer una contribución a su comunidad.

Hay que entender los problemas de salud mental, como una parte de nuestra vida, como una parte de nuestra salud global. La salud mental es un aspecto más del bienestar de cada persona. Algo que tenemos que cuidar, prestar atención y afrontar si pensamos que nos encontramos ante un problema. tal y social, y no solamente la ausencia de afecciones o enfermedades.

Oyendo en los foros del sector de gestión de personas las best practices de las empresas que ponen en práctica políticas de bienestar, lo que se puede apreciar es que cada organización tiene que adaptar sus medidas en base a sus características de negocio, características demográficas de su plantilla y visión de empresa. Las actuaciones a medida parecen ser la segunda clave del éxito. Y la primera, “escuchar”, es decir, preguntar una y otra vez a los trabajadores qué necesitan para estar bien.

En este sentido, es de señalar, que preguntar a los trabajadores y dar respuesta a lo que demandan, hace ya 100 años que está considerado como uno de los elementos más motivadores e importantes para la satisfacción y engagement de los trabajadores. En concreto, son conclusiones extraídas de los estudios de Elton Mayo y sus colegas entre 1924-1932 en la planta de producción de la Western Electric en Hawthorne en Illinois, conocido como el Efecto Hawthorne: La productividad de los trabajadores y su satisfacción aumentan cuando sienten que se les presta atención, sus opiniones y bienestar son valorados y que sus condiciones de trabajo importan.

ACTUACIONES EN PROGRAMAS DE BIENESTAR

Las actuaciones más visibles y numerosas son 1. el grupo de servicios dirigidos a que el trabajador adquiera determinados hábitos y 2. ofrecer determinados complementos compensatorios. Sin embargo, hay que tener presente que no se puede poner todo el peso de la cultura de bienestar en los trabajadores, sino que tienen que ser un conjunto de medidas de nivel estratégico que conjuntamente impulsen una empresa saludable. El desarrollo de un liderazgo transformador y unas relaciones valorativas son imprescindibles para conseguir una cultura de bienestar. Además, el rediseño de tareas y flujos de trabajo para hacerlos más funcionales y sostenibles también a nivel psicológico y, cómo no, un elemento que no suele aparecer en los programas de bienestar una retribución equitativa que recoja el valor de la contribución de equipos y personas.

Entre las actuaciones que las empresas están ofreciendo están:

Actuaciones dirigidas al cuidado del trabajador:

1. Programas de salud física. Incluyen seguro médico privado, acceso a gimnasios, clases de ejercicio físico, programas de nutrición, dietas saludables, programas de apoyo para dejar el tabaco, guías para cuidar el sueño, entre otras.
2. Programas de salud psicológica. Formación en técnicas y recursos psicológicos, como pensamiento positivo, superar el desánimo, gestión del estrés, etc. Servicios de asesoramiento para afrontar situaciones críticas. Acceso a terapia psicológica. Atención psicológica individual o en equipo en situaciones críticas tales como duelos.
3. Programas de desarrollo personal. Capacitación y desarrollo de competencias personales para afrontar el trabajo y actualización a nuevos roles. A través de formación, coaching y mentoría personalizada.
4. Programas de salud financiera. Formación para ayudar a los empleados a gestionar sus finanzas personales de manera efectiva, reducir el estrés relacionado con el dinero y mejorar su bienestar económico. Incluyen formación, asesoramiento, aplicaciones de gestión financiera.
5. Plan de beneficios y compensaciones adicionales: Tales como participación en los beneficios de la empresa; planes de pensiones; bonos por desempeño; descuentos en servicios y productos.

Actuaciones dirigidas a la mejora de las condiciones laborales:

1. Políticas de trabajo flexible. La medida más demandada actualmente, tanto con la combinación de la modalidad de teletrabajo como la posibilidad de horarios flexibles, horas de bolsa, permisos y licencias.
2. Apoyo en la conciliación: Actualmente se valora más a un trabajador equilibrado y sano que pueda expresarse y disfrutar de todas las áreas de su vida y no sólo en la laboral. Por ello, se ofrecen servicios que faciliten sus compromisos en otras áreas vitales como: guardería, colegios, cuidado de personas discapacitadas y personas mayores.
3. Medidas concretas de desconexión: Horarios de conexión y desconexión claros y compartidos.

Actuaciones dirigidas a la mejora de las relaciones interpersonales laborales:

1. Fomento de la vida social y el sentido de pertenencia a la organización: Celebración de eventos sociales y de equipo; celebraciones y reconocimientos de logros; actividades de voluntariado y responsabilidad social.
2. Fomento de una cultura centrada en las personas: Se incluyen políticas DEI (diversidad, equidad e inclusión) y medidas que permitan la integración.
3. Iniciativas de sostenibilidad y responsabilidad ambiental que faciliten el sentido de pertenencia y orgullo de la organización, algo que se refleja directamente en la empleabilidad del trabajador.

Actuaciones dirigidas a la mejora del entorno laboral:

1. Espacios y ambientes de trabajo saludables: Se incluye un diseño ergonómico del lugar de trabajo, incluir espacios de descanso y relajación, espacios abiertos y colaborativos que faciliten de forma diferenciada la concentración o la interacción personal.
   1. Medidas de apoyo al puesto de trabajo en remoto: Silla ergonómica, formación en PRL en teletrabajo, wifi.

Actuaciones dirigidas a la mejora de la tarea:

1. Revisión constante de los flujos de trabajo buscando una optimización sostenible.
2. Adopción de tecnología que facilitan la eficiencia: Facilitar el manejo deSoftware y herramientas para el trabajo en remoto, aplicaciones para la gestión del tiempo y la productividad, plataformas para el trabajo colaborativo y la comunicación.

Actuaciones dirigidas a la mejora del liderazgo:

1. Desarrollo de un liderazgo comprometido con la estrategia: Sensibilización y formación de los líderes en esta cultura del bienestar y su vinculación con los objetivos de negocio.
2. Compromiso de la alta dirección: La alta dirección debe ser la defensora activa del bienestar, demostrando su importancia a través de acciones y políticas.
3. Modelar comportamientos saludables: Los líderes deben practicar lo que predican, participando en programas de bienestar y manteniendo un equilibrio saludable entre trabajo y vida personal.

Actuaciones dirigidas a la mejora de la estrategia:

• Transparencia: Mantener una comunicación abierta sobre las iniciativas de bienestar y sus beneficios.
• Feedback regular: Solicitar y actuar sobre la retroalimentación de los empleados sobre las iniciativas de bienestar.
• KPIs de bienestar: Cada empresa necesita establecer el conjunto de KPIs que le son útiles para medir el impacto del bienestar, su ROI y REI.
• Evaluación constante: Del impacto de las actuaciones con el fin de revisar y adaptar las medidas al momento y necesidades concretas, optimizando su funcionalidad.
• Benchmarking: Conocer y aprender de otras iniciativas corporativas en bienestar.

Implementar estas actuaciones contribuye a crear un entorno laboral más saludable y productivo, que impacta directamente en la experiencia del empleado, lo que, a su vez, puede llevar a una mayor fidelización de empleados, menor rotación, y una reputación positiva de la empresa como un buen lugar para trabajar.

Y para ilustrar estas medidas, un ejemplo inigualable ha sido la entrega de los Premios MEES 2024 en el que se han dado a conocer las mejores prácticas en bienestar corporativo de nuestro país en este año, en el marco del décimo aniversario de Mi Empresa es Saludable, donde se han puesto de relieve que las empresas españolas apuestan cada vez con mayor determinación por un modelo de gestión asentado en la salud y bienestar de sus equipos humanos.

Los premios tratan de promover el bienestar en las empresas en ocho categorías: bienestar global, bienestar físico, bienestar emocional, bienestar social, nutrición, innovación saludable, comunicación saludable y pyme saludable.

Enhorabuena a Mi empresa es saludable por la labor que realiza a los premiados y a los finalistas, cuya relación se puede ver en:

Los Premios MEES 2024 o la celebración de un triunfo colectivo

 [1] Datos del Ministerio de Inclusión, Seguridad Social y Migraciones, según una consulta a través del Portal de Transparencia realizada por ABC.

(2) Organización Mundial de la Salud (2010). Entornos laborales saludables: fundamentos y modelo de la OMS: contextualización, prácticas y literatura de apoyo. ISBN 978 92 4 350024 9 

¿LA DIVERSIDAD GENERACIONAL DE UNA ORGANIZACIÓN AFECTA A SUS PLANES DE BIENESTAR?

El tema del bienestar está centrando los debates de gran parte de los eventos en gestión de personas. Hablar de bienestar y hablar de inteligencia artificial garantizan hoy por hoy la atención de los profesionales de RRHH.

En cada evento sectorial se pone el foco en algún aspecto y algunas best practices. De la mano de las grandes empresas conocemos sus iniciativas para

1. cuidar de sus empleados y reducir los efectos adversos de la falta de bienestar, tales como bajas laborales, presentismo, rotación, bajo compromiso, baja innovación, errores y accidentes, entre otros indicadores y

2. asegurarse un reconocimiento y prestigio como empresa empleadora, algo que para ciertas empresas es especialmente valioso y que reflejan a través de su estrategia de Employer Branding y certificaciones como Best Place to Work.

En la jornada de Bienestar psicológico con generaciones diversas organizada en el Colegio de la Psicología de Madrid, de la mano de su Grupo de Trabajo de Psicología e intergeneración y la Vocalía de Psicología del trabajo, nos hemos planteado dos retos:

1. Acercarnos a la realidad que se está viviendo actualmente en las organizaciones en torno al bienestar y a las diversas generaciones que conviven hoy en día en los entornos laborales desde una mirada amplia y abierta, sin conclusiones previas.
2. Conocer la perspectiva y análisis de psicólogos que están liderando las políticas de bienestar en diferentes organizaciones.

Una generación es un conjunto de personas que, por haber nacido en un período concreto de tiempo, comparten las mismas experiencias de vida y hechos históricos en las etapas críticas de su desarrollo, por lo que se configuran como grupo social con similitudes en cuanto a intereses, prioridades y valores que las llevan a interpretar los acontecimientos y tomar sus decisiones bajo criterios similares.

Aunque hay diferentes fechas para identificar las generaciones, una clasificación que se ha generalizado es esta:

• Seniors:                           a. de 1946
• Baby Boomers              1946-1964
• Generación X:               1965-1980
• Millennials (Y):              1981-1996
• Centennials (Z):            1997-2012

Hablar de generaciones es hacer generalizaciones, pero sí que es cierto que más allá de las necesidades y prioridades propias de cada etapa del ciclo vital, las experiencias compartidas por los diferentes grupos de edad, llevan a maximizar ciertas creencias que afectan profundamente la relación de las personas con el trabajo. Estamos presenciando una evolución en aspectos tan nucleares de la relación laboral como son:

1. El vínculo transaccional con la empresa: Aspectos como el compromiso, el esfuerzo o la recompensa están cambiando significativamente y hoy el trabajador se pregunta si compensa ese trabajo o no.
2. La relación con el tiempo: Del largo plazo y el trabajo para toda la vida, se ha pasado al medio y corto plazo al ya.
3. La relación con el poder: De la obediencia y el respeto a la cercanía y la libertad. La relación de obediencia es cada vez más débil por lo que crear un vínculo psicológico con la organización se hace más necesario.
4. La relación profesional: De empleado al colaborador y compañero al colega.
5. Las estructuras organizacionales: De las pirámides verticales, a entornos matriciales y estructuras peine. 
6. La aspiración profesional: De la ascensión vertical al sentido del proyecto.

En este sentido, la ya clásica distinción de la evolución de organizaciones que hiciera Frederic Laloux en su paradigmático libro Reinventar las organizaciones nos ofrece un marco perfecto para comprender esta evolución continua en la que estamos viviendo.

LAS DIFERENTES GENERACIONES ANTE EL TRABAJO
	Veteranos	babyboomers	Generación X	Y “millennials”	Z “zentennialls”
Motivación principal	Antes: Ganar dinero para vivir. Ahora: mantenerse activos. Confían en la gente.	Construir una vida mejor, creen en el cambio. Buscan el logro personal. Son los idealistas. Confían en sí mismos.	Mantener buena calidad de vida. Soportan con incomodidad la incertidumbre VUCA. Confían en su voluntad: “Querer es poder”	Vivir con significado que les permita superar la incertidumbre sobre el trabajo y el mundo en general. Siguen lo que se dice en las RRSS: Reputación  digital empresarial para elegir trabajo y consumo. Confían en gente como ellos.	Estar conectados. La respuesta y aprobación “like” en RRSS es su criterio de elección. Su red digital es la base de su confianza. Identidad Digital con o sin el trabajo.
Aspiración	Trabajar	Seguridad en el trabajo, retribución fija.	Equilibrio vida personal y profesional.	Libertad y flexibilidad. Autorrealización	Autonomía
Relación vida-trabajo	Vivir es trabajar	Vivir para trabajar. “El trabajo es su vida”.	Vida alrededor del trabajo pero no en el centro.	Trabajar para vivir.	Trabajar si tiene sentido.
Horario	El necesario	Trabajan muchas horas para conseguir sus metas y su desarrollo profesional. Reducción progresiva.	Flexible	Personalizado Tiempo libre	Flexibilidad total
Quieren que se valore	Esfuerzo	Trabajo y esfuerzo personal.	Contribución individual.	Su capacidad de aprendizaje.	Su capacidad para responder ante los nuevos retos.
Prefieren trabajar	Continuamente	Por procesos	Por objetivos	Por resultados	Por proyectos
Compiten	Por el reconocimiento.	Por ascender	Por conseguir mejoras.	Por destacar como “marca personal”.	Por formar parte virtual.
Movilidad	A elección por méritos.	Transversal	Interna	Vertical	Glocal (global y local).
Valores sociales	Legado	Servicio Voluntariado	RSC	Solidaridad, diversidad desfavorecidos, medioambiente, salud. Compromiso social.	Globales (ecología, alimentación, animales).
Lealtad	A la Dirección de la Organización	A la organización	Poca confianza y desleales tanto a las empresas como a las parejas (divorcios)	Cobranding	A su grupo de referencia digital
Tecnología	Han adoptado los recursos digitales como medio de estar presentes.	Se han adaptado al mundo digital por necesidad operativa.	Han promovido y utilizan los recursos digitales como medio.	Utilizan los recursos digitales como su medio natural de relación.	Dependen de los recursos digitales.
Les atrae	Aportar su alto valor como experto: mentor, consultor, emprendedor, free-lance.	Contribuir, por ejemplo, con Mentoring.	Calidad de vida Excelencia profesional	Proyectos, desarrollo, contribución.	Participar y decirlo en RRSS
Síndrome profesional		Burnout	Burnout	Boreout	Boreout
Inteligencia Emocional	Han desarrollado su inteligencia emocional basándose en su experiencia y maduración personal.	Han desarrollado su inteligencia emocional en base a experiencias, resiliencia y aprendizaje. Conscientes de sí mismos y de su capacidad de desarrollo y acción.	Han recibido formación en inteligencia emocional, sobre todo de habilidades para desarrollar sus competencias. Capaces de aprender. Han tenido oportunidades de autodesarrollo.	Escaso desarrollo de inteligencia emocional: reacción con frustración y abandono. “yo y ya” Falta resiliencia.	Muy baja inteligencia emocional que les permita ser conscientes de sí mismos y autogestionarse. Locus de control externo.

Fuente: Aranda I. (2020) “El fenómeno intergeneracional” Capital Humano, 351, marzo.

Así que sí, estamos viviendo un cambio sustancial en la relación de las personas con el trabajo, del vivir para trabajar se ha pasado al trabajar para vivir, pero no sólo en las generaciones más jóvenes. El cambio de paradigma ha calado en todas las generaciones, aunque como es lógico aquellos que tienen antigüedad en las empresas priorizan su mantenimiento en ellas.

En esta jornada, comenzamos con una 1ª Mesa de debate, en la que la pregunta inicial abría un marco de reflexión en torno a: ¿Hay un afrontamiento de la realidad laboral diferente según las diferentes generaciones? Y las respuestas nos llevaban a considerar no sólo las generaciones como marcadores diferenciales, sino el momento del ciclo de vida y la actitud personal ante el trabajo.

Gracias a la moderación de Banesa Mena, profesora UCM y la participación de María Coloma Almiñana. Chief People Officer ASSECO Spain. Psicóloga-Coach, PsEC®; Concha Lagüela. Responsable de diversidad de la Fundación Personas y Empresas (pedagoga); Alfonso Jiménez. Partner en Exec Avenue, a Eurosearch company.  Doctor en Psicología y Yolanda García, Directora de RRHH AbbVie, psicóloga, quien centró el tema de las diferencias generacionales en cuanto a intereses y valores.

Otras preguntas que dirigieron la conversación fueron: ¿Cómo afectan los factores externos (paro, sistema de pensiones, precariedad, edadismo, incertidumbre) a las diferentes generaciones en el ámbito laboral? ¿Cómo difieren las prioridades y valores laborales entre las generaciones más jóvenes y las más mayores? ¿Cómo es el concepto de fidelidad a la organización en diferentes generaciones? ¿Qué estrategias se pueden implementarse para fomentar la comprensión y colaboración intergeneracional en el ámbito laboral?

En la segunda Mesa de debate, la pregunta que ponía el marco a la conversación era ¿Afecta la edad a la salud mental laboral? Moderada por Elena Daprá Castro. Coordinadora del Grupo de Trabajo Psicología e Intergeneración en el Entorno Laboral y con la ponencia inicial de Alicia Gutiérrez González. Responsable Equipo de aprendizaje en AXA. Psicóloga, sobre “Informe sobre el índice de salud mental de AXA”.

En la mesa participaron Belén Viscasillas. Head of Health and Wellbeing en Ferrovial. Psicóloga; Mónica Cerezo Saelice. Occupational Health coordinator, EHS Specialist Spain, Portugal & Greece Country Lead en Hewlett Packard Enterprise. Psicóloga; Celia Gutiérrez Valero. PhD. Iberia HR Director en Westcon-Comstor. Dra. en Psicología.

Las cuestiones debatidas fueron: ¿Cuáles son los principales desafíos en la salud mental que enfrentan los trabajadores jóvenes en comparación con los trabajadores mayores? ¿Cómo influye la presión laboral en la salud mental de diferentes grupos de edad? ¿Cómo influyen las expectativas de carrera y los objetivos profesionales en la salud mental de los trabajadores de diferentes edades? ¿Cómo gestionan el estrés las diferentes generaciones? ¿Se observa una brecha generacional en la aceptación y búsqueda de ayuda para problemas de salud mental relacionados con el trabajo?

En esta segunda mesa y después de los datos que arrojaba el Informe AXA, se hizo evidente la necesidad de poner el foco en los problemas de Salud Mental en el entorno organizacional. La percepción y el manejo de habilidades y competencias es diferentes según las diferentes generaciones y género. La formación en edades tempranas en el manejo de su inteligencia emocional podría mejorar su relación con el afrontamiento de las dificultades del día a día, la sensación de malestar y la salud mental.

Gran parte de la población activa experimenta problemas de salud mental relacionados con el trabajo y las empresas deben adoptar una visión holística para tratar el bienestar de sus empleados, teniendo en cuenta factores tanto de su vida personal como profesional.

En la mesa de debate 3. ¿Hay que hacer planes de bienestar organizacional que atiendan a las necesidades y prioridades de las diferentes generaciones? Moderada por María Cano Sánchez con la ponencia inicial sobre Visión sobre modelos de Cultura y Gestión Organizacional en el siglo XXI. Los nuevos enfoques de gestión en organizaciones y su influencia generacional de Eduardo Samper Lucena. Dr. En psicología, Teniente Coronel CMS. Gabinete de Psicología de la Academia de Suboficiales. Psicólogo, en la que se hizo referencia precisamente al modelo de Laloux, participaron Antonia Casado Martín. Directora de RH de Fundae. Psicóloga; Jorge Bujanda Ugarte. Director RH de Eurofunding. Psicólogo y Elena González Capote. Técnico en Bienestar Emocional en Navantia, S.A,S.M.E. Psicóloga.

Las preguntas de debate fueron: ¿Cuál es el impacto económico de invertir en programas de bienestar que atiendan a las diferentes generaciones en el lugar de trabajo? ¿Cuáles son los desafíos más comunes que enfrentan las empresas al tratar de implementar programas de bienestar que aborden las necesidades de diferentes generaciones? ¿Qué papel juegan los managers en la promoción de una cultura de bienestar que sea inclusiva para todas las generaciones? ¿Cuál es el impacto de la tecnología en la efectividad de los programas de bienestar para diferentes generaciones?

En esta tercera mesa, se pudo comprobar la conciencia actual de las empresas hacia el bienestar de sus trabajadores, la necesidad de implementar planes de bienestar hoy en día, pero no sólo por el factor edad y género, sino porque el ciclo vital de las personas requiere prioridades diferentes y los jóvenes significan siempre cambio como ya señalara Sócrates.

Algunas de las conclusiones clave:

• Los programas de bienestar responden a la necesidad de evolucionar a las organizaciones hacia una humanización progresiva, una consideración hacia el ser humano que participa en la dinámica social y colabora en la consecución de los objetivos de las empresas.
• La transacción monetaria es necesaria pero no suficiente hoy en día en una relación laboral de calidad.
• La Psicología del trabajo aporta modelos y estrategias probadas científicamente para organizar e impulsar las diferentes dimensiones del espacio laboral: tareas, personas, relaciones, liderazgo y ecosistema laboral.
• Bienestar no es lo mismo que Salud Mental y no deberían de mezclarse sino abordarse de forma profesional y diferenciada.
• Los mandos medios no son los responsables de gestionar la Salud Mental de sus equipos, pero sí de crear ecosistemas de trabajo saludables.
• La diversidad intergeneracional enriquece la capacidad de respuesta innovadora de las organizaciones ante los desafíos actuales del entorno BANI.
• El departamento de RRHH tiene que considerar los objetivos y valores de las diferentes generaciones en sus políticas de gestión de personas (Cennamo, L., & Gardner, D. (2008).

Gracias a todos estos psicólogos que dirigen departamentos de RRHH hemos podido conocer los aspectos más críticos del Bienestar Laboral y la Salud Mental en las organizaciones cuando el enfoque está en las personas que generan los resultados empresariales.

Referencias:

Aranda I. (2020) “El fenómeno intergeneracional” Capital Humano, 351, marzo.

Frederic Laloux (2021). Reinventar las organizaciones. Arpa editores.

Cennamo, L., & Gardner, D. (2008). Generational differences in work values, outcomes and person‐organisation values fit. Journal of managerial psychology, 23(8), 891-906.

Puede verse la grabación de la jornada en:

https://www.copmadrid.org/web/comunicacion/canal-psicologia-tv/video/1457/jornada-bienestar-psicologico-laboral-generaciones-diversas