La humanización de la gestión de personas

Los indicadores de tendencias empresariales hablan de dos ejes que van a vertebrar el desarrollo de las empresas de forma inmediata. Uno el incremento de uso de la tecnología y el fuerte impacto de las inteligencias artificiales y la robótica y otro la humanización de las organizaciones.

Es en este eje donde el desarrollo de personas viene adquiriendo una importancia sustancial.

Toda mi vida laboral la he dedicado al desarrollo de personas, equipos y organizaciones, pero nunca como ahora he constatado una sensibilidad e interés por cuidar tan cuidadosamente a las personas en las empresas.

La humanización de la gestión de personas en las organizaciones se refiere a la aplicación de enfoques y prácticas que cuidan, reconocen y valoran la singularidad, el bienestar y el desarrollo de los empleados como elementos fundamentales para el éxito organizacional.

Este enfoque busca crear entornos laborales más saludables, flexibles, inclusivos, colaborativos y orientados al crecimiento personal y profesional de los individuos.

Algunos de los aspectos clave de esta humanización son:

1. La atención a la salud mental de los trabajadores

A raíz del COVID se constató la necesidad de cuidar la salud mental de los trabajadores y de dotarles de atención psicológica para que pudieran hacer frente a una nueva realidad donde la incertidumbre y la inseguridad están plenamente presentes. Las bajas laborales por salud mental son la segunda causa actualmente y según un informe de UGT, hasta 1 de octubre de 2023, se registraron 451.646 bajas laborales por salud mental; el mes de mayo del 2023 fue el mes récord en la historia con 56.600 incapacidades laborales temporales por salud mental (superando los meses de confinamiento del 2020 que eran 51.000 bajas); los días de baja por trastornos mentales son ya el 15% del total (17% en las mujeres, 12,4% en los hombres). Estas bajas tienen una larga duración media de 108 días, solo superado por los tumores y los problemas circulatorios.

No es, por tanto, de extrañar que las empresas hayan puesto el foco en la salud mental, tanto por la pérdida de productividad como por las obligaciones legales del tratamiento de prevención de riesgos laborales y vigilancia de la salud laboral.

Los planes de salud mental se centran en prevenir e intervenir ante los riesgos psicosociales como son el estrés laboral, el burnout, el boring, el acoso laboral y las bajas por salud mental debida tanto a estos riesgos como a depresión, ansiedad y enfermedades mentales. Esto implica ofrecer acciones de prevención, sensibilización ante la salud mental, formación específica para el manejo de estas situaciones y programas de reingreso al puesto de trabajo tras una baja.

Webinar recomendada: CÓMO AFECTA EL TRABAJO EN LA SALUD MENTAL»

Webinar recomendada: «LA REINCORPORACIÓN TRAS UNA BAJA DE SALUD MENTAL»

Las organizaciones están reconociendo cada vez más la importancia de cuidar la salud mental de sus empleados. Esto no solo se considera como una responsabilidad social, sino también como una estrategia clave para mejorar el rendimiento laboral y la retención de talento.

Artículo recomendado publicado en Capital Humano

La salud mental ya es fundamental en la estrategia de las empresas

• Desarrollo personal y profesional

La humanización implica reconocer las necesidades individuales de los empleados y proporcionar oportunidades para su desarrollo tanto personal como profesional. Esto puede incluir programas de capacitación, mentoría, coaching y planes de carrera personalizados.

El acrónimo BANI (Brittle, Anxious, Nonlinear e Incomprehensible), para definir el escenario actual, se queda pequeño ante las constantes noticias geopolíticas y sociales que impactan directamente en el devenir de las empresas y el estado de ánimo de las personas, haciendo, cada vez más difícil, el día a día de los trabajadores.

No es de extrañar, por tanto, que haya una demanda creciente de las organizaciones de una formación en recursos psicológicos. Ya no se trata de desarrollar sólo las competencias de la inteligencia emocional para relacionarse y trabajar, sino que se trata de reparar, en muchos casos, procesos de duelo laboral, relaciones tóxicas o liderazgos inapropiados. También, y con una gran demanda de aprender a movernos en este entorno BANI, aprender cómo actuar, por ejemplo: aprender a ser resilientes, aprender a gestionarse en la incertidumbre y en la inseguridad, aprender a desconectar, aprender a pensar positivamente, dar sentido trascendente al trabajo, dotar de valor al legado que dejas en tu organización, manejarte en remoto lejos de tu equipo.

“La persona en el centro” puede que sea una mera frase para muchos, pero se aprecia en el sector de la gestión de personas una fuerte tendencia a considerar que, si sus trabajadores están bien, trabajarán bien.

Esto pasa, además de las formaciones tradicionales en inteligencia emocional que siguen siendo muy necesarias, por adquirir recursos específicos para hacer frente a este nuevo escenario. Necesitamos aprender a manejarnos en este entorno BANI y esto supone adquirir nuevas competencias de carácter psicológico.

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La importancia de la recuperación emocional en el trabajo

• Programas de bienestar

Muchas empresas están implementando programas de bienestar que atienden las necesidades globales de la persona trabajadora.

Según «Sharecare community», el bienestar laboral podría abordar 5 dimensiones: bienestar de carrera, bienestar emocional, bienestar financiero, bienestar físico y bienestar comunitario.

Los planes de bienestar tratan de dar respuesta a las necesidades de los trabajadores, atendiendo su momento vital, intereses y prioridades, e incluyen desde seguros de salud, de vida, guardería, tickets restaurante, gimnasio, compensación a medida, talleres de mindfulness o yoga, educación financiera, asesoramiento fiscal, programas de desarrollo personal, etc. Combinan aspectos de carrera, financieros, de salud física y mental y, a veces, social. Están ligados a los planes de compensación total donde la retribución flexible y los beneficios se han convertido en un poderoso estímulo para mejorar el employer branding de las organizaciones y aumentar la satisfacción de sus equipos.

Con estos planes, las organizaciones tratan de mejorar la “Experiencia empleado” como estrategia de optimización del engagement con la empresa y están adoptando un enfoque más holístico hacia el bienestar laboral y la salud mental, reconociendo que estos aspectos no solo afectan la vida personal de los empleados, sino que también tienen un impacto directo en el rendimiento y la eficacia organizativa.

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El bienestar psicológico de las plantillas un asunto estratégico, no un parche.

• Organizaciones más agiles

No sólo la carga tiene que estar en el desarrollo de las personas, en paralelo, es imprescindible cambios en las estructuras y funcionamiento de las organizaciones. Sin duda tienen que avanzar para ser más horizontales, más trasparentes, más participativas.

El término “agilidad” ha aparecido con mucha fuerza en este contexto. Se necesitan equipos que funcionen con mucha más flexibilidad y capacidad de adaptación inmediata a las necesidades de la actividad empresarial y esto supone cambios estructurales y funcionales que impliquen a los propios trabajadores en su diseño.

Innovación y adaptabilidad tienen que ser dos ejes de desarrollo de la actividad empresarial, pero no sólo orientados a la tarea sino a la humanización. Esto implica permitir la expresión de ideas, el aprendizaje continuo y la disposición para ajustar las prácticas y políticas en respuesta a las necesidades cambiantes de los empleados y del entorno empresarial.

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Construcción de equipos de alto rendimiento

• Liderazgo

Y, no podía faltar el desarrollo de un liderazgo actual, no se puede dirigir igual que antes. Las teorías y modelos sobre liderazgo no ofrecen respuesta a las nuevas necesidades que plantean los trabajadores. El concepto de autoridad se percibe de forma diferente y los trabajadores buscan otro tipo de relación más igualitaria y directa. Es habitual oír en los procesos de selección “busco un proyecto” cuando antes se buscaba un puesto de trabajo. Esto marca significativamente la diferencia en la relación que los trabajadores buscan actualmente con su empresa.

Un aspecto fundamental de estos líderes va a ser sus competencias comunicativas. Los líderes actuales no sólo necesitan mostrar empatía, tienen que aprender un rol más abierto a escuchar las necesidades, ideas, estados de ánimo, prioridades, diversidad de sus equipos y a dar cabida a todos estos en el día a día.

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Estados emocionales de los equipos

Hemos citado empatía y escucha, pero, también y muy importante, cómo dan la retroinformación. Necesitan aprender un rol más de líder-coach fomentando la mejora y aprendizaje continuo utilizando el feedforward en vez del feedback y ofreciendo climas de seguridad psicológica en los que los equipos puedan ofrecer libremente ideas, aprender de los fallos e innovar en las soluciones que creen.

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Cómo desarrollar la seguridad psicológica en los equipos

En definitiva, los líderes tienen un papel esencial en la relación humana de las empresas. Tienen que fomentar una comunicación abierta y honesta, escuchar y responder a las inquietudes de los trabajadores y compartir información relevante sobre la organización y su aportación con su desempeño al proyecto común.

• Multigeneraciones

Las diferencias generacionales son especialmente marcadas ahora y, aunque toda generalización lleva inexactitudes, lo que se constata en las empresas es que las generaciones mayores afrontaban el trabajo como forma de vida, mientras que las más jóvenes afrontan el trabajo sólo como un medio para vivir. Su engagement con la empresa va a depender de varios factores, entre ellos, precisamente la humanización que ésta haga de su relación interpersonal laboral.

Asumiendo el sesgo de error que supone generalizar, podríamos decir que las diferentes generaciones interpretan el bienestar de formas diferentes, así:

• Baby boomer: asocian el bienestar a estabilidad, seguridad económica, tener una carrera exitosa, un hogar propio.
• Generación X: asocian el bienestar a equilibrio entre trabajo y vida personal, control sobre su tiempo, conciliación, estabilidad y seguridad financiera. Buscan experiencias más gratificantes.
• Milennials: asocian el bienestar a una combinación y equilibrio entre el trabajo y su vida personal, una conexión social y un propósito en todo lo que hacen.
• Zentennials: asocian el bienestar a mental y valoran la diversidad, inclusión, libertad para expresarse y contribuir a causas que importan.

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• Cultura inclusiva

La humanización necesita crear una cultura que celebre la diversidad y fomente un sentido de pertenencia. Esto implica la promoción de prácticas inclusivas, la igualdad de oportunidades y la creación de un entorno donde cada empleado se sienta valorado.

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El impacto de la desigualdad laboral en las empresas

• Flexibilidad laboral

El término que más se está repitiendo actualmente en los foros de gestión de personas es flexibilidad. Si estamos hablando de dar respuestas personalizadas, no valen las medidas genéricas y las normas únicas. Impulsado por la demanda de los trabajadores de un mejor equilibrio entre trabajo y vida personal, unas generaciones por sus necesidades personales, otras por sus necesidades familiares, en definitiva, todas reclaman políticas horarias flexibles y opciones de trabajo remoto. Reconocer la importancia en el bienestar de los trabajadores de un equilibrio sano entre el trabajo y la vida personal e incorporar medidas que lo faciliten es crucial para la humanización de la gestión de personas.

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Los jóvenes prefieren tiempo libre antes que mayor sueldo

Si en algo parece que hay consenso en los foros de RRHH es que la humanización de la gestión de personas no sólo beneficia a los empleados, mejorando el clima, el engagement, la fidelización del talento, sino que también contribuye al rendimiento, la marca de empresa y su percepción en el mercado y en la sociedad y favorece la sostenibilidad a largo plazo de la organización.

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Organizaciones emocionalmente responsables

En definitiva, la humanización es el eje de desarrollo que actualmente necesitan las organizaciones para hacer frente a estos entornos tan desafiantes y que está demostrando ser la vía de diferenciación de las organizaciones más exitosas y sostenibles socialmente.

COMO AFECTA EL TELETRABAJO A LAS RELACIONES SOCIALES

Comparto en el blog un artículo que ha tenido una especial trascendencia. Originariamente ha sido un artículo publicado en Capital Humano, con quien colaboro frecuentemente, el 21 de enero de 2021 . La sorpresa ha surgido cuando se ha republicado en Prevención Integral el 18 de marzo de 2021 sin que tuviéramos ninguna información ni la editora ni yo misma y, lo que realmente es sorprendente, sin citarme como autora.

Estoy encantada de colaborar en la divulgación de la Psicología del Trabajo en cualquier medio que así lo quiera, así que a vuestra disposición .

Agradezco que el artículo haya despertado tanto interés y espero que su lectura te resulte interesante.

¿Cómo afecta el teletrabajo a las relaciones sociales?

El fenómeno del teletrabajo generado a consecuencia del confinamiento por la pandemia del COVID19 y el prolongado período de aislamiento social, ha marcado disruptivamente las dinámicas laborales y las dinámicas de relación social.

Como todo fenómeno social, el teletrabajo, tiene múltiples facetas, tanto en su composición como en las perspectivas de análisis e intervención, por lo que, debido a su actualidad e interés, es un tema que está generando continuos debates entre agentes sociales, empresas y trabajadores dado que afecta a la calidad de vida de millones de personas.

El teletrabajo no es sólo trabajar desde casa, es una modalidad laboral que requiere cambios en la forma en la que los trabajadores y jefes se relacionan con el trabajo y en la concepción misma del trabajo, el trabajador y la relación con la organización.

La Psicología del trabajo señala tres áreas para la gestión del teletrabajo:

1. La preparación personal y el cuidado psicológico para trabajar.
2. La organización del trabajo siguiendo criterios de eficiencia.
3. El cuidado de las relaciones personales con equipo y familia.

Centrándonos en los cambios en la interacción laboral de las personas, requiere adaptar la asignación, coordinación y supervisión de tareas, liderazgo y relación de los equipos desde una concepción más evolucionada de la organización. La confianza en la autonomía, responsabilidad y capacidad del trabajador es una condición básica.

El impacto del teletrabajo en las personas

A nivel personal, el teletrabajo ha supuesto un reto excepcional. Nunca antes, de forma masiva y, en circunstancias de inseguridad, millones de personas se habían visto obligadas a asumir un cambio radical e inmediato en su comportamiento laboral.

El teletrabajo provocado por la pandemia nos ha confrontado con unos retos diferentes, además, en un tiempo de inseguridad. Por un lado, lo interpretamos como una medida que nos protege de forma preventiva y, por otro lado, nos hace ver constantemente la situación de peligro en la que vivimos. No es lo mismo adoptar el teletrabajo como medida de mejora de la calidad laboral que como medida de prevención de tu salud. La intensidad y valencia de las consecuencias en los dos diferentes casos pueden variar.

Teletrabajar es un cambio y, para las personas, todo lo que nos confronte con un cambio de nuestros hábitos normales nos supone una salida de nuestra habitualidad normal. Reaccionamos con inquietud, incomodidad por no saber lo que pasa, por cómo reaccionar y qué consecuencias va a tener. Se produce un desajuste en nuestra percepción del entorno, unas veces vivido con miedo a lo que es diferente, otras, con interés por lo nuevo pero, en cualquier caso, requiere un esfuerzo de cambio que trastoca durante algún tiempo a las personas tanto a nivel cognitivo provocando en mayor o menor medida una desorientación espacio-temporal, una distorsión de la percepción del tiempo; dificultades para concentrarse; dificultades para focalizar la atención; como a nivel de conducta: los hábitos antiguos ya no valen y no se sabe cómo actuar, el número de errores al realizar una tarea es mayor y, a nivel emocional, el miedo a no saber responder y estar a la altura suele imperar, provocando, incluso cuestionamientos sobre la propia valía, la autoestima y la seguridad en uno mismo.

Superada esa fase de inquietud entramos en la de miedo. Nuestro discurso interno se focaliza en cuestionarnos si seremos capaces de afrontar las nuevas circunstancias: “¿voy a ser capaz?”; “no me manejo”; “no me funciona nada”; “no sé cómo va esta aplicación”. Prima el pensamiento emocional dicotómico, todo es blanco o negro, bueno o malo, dudamos de nuestros mismos. Para algunas personas es una fase con fuertes consecuencias ya que la intensidad emocional unida a la percepción de no “auto-eficacia” puede llevarles a un creciente desánimo y a una incapacidad real de hacerse con las exigencias que el cambio a teletrabajar requiere.

Zona de reto, vamos viendo que se puede, aceptamos el cambio. Muchos hemos aprendido a manejamos en el zoom como antes aprendimos a manejar un móvil. El Teams se ha convertido en un espacio virtual de interacción tanto para los trabajadores como para los escolares. El whatsup ha pasado a ser un medio ágil de contraste de información para la toma de decisiones. Por sólo citar unas herramientas.

El siguiente paso es una zona de evolución, de aprendizaje progresivo donde nos vemos capaces de manejarnos en el teletrabajo y nos manejamos con soltura.

El esfuerzo progresivo que han hecho los teletrabajadores ha supuesto un desgaste y un cansancio extra. No hablamos sólo del estrés tecnológico sino del esfuerzo mental que requiere pasar por estas fases del proceso de cambio de forma abrupta, acelerada y con la amenaza del contagio.

La fatiga tecnológica, además, hace referencia al esfuerzo continuado de trabajar en el medio digital, la atención y concentración que requiere, la frustración ante los fallos tecnológicos, la dificultad de manejarnos.

Junto a todos los efectos negativos señalados también podemos indicar grandes oportunidades para que los trabajadores puedan reajustar su forma de trabajar a unos estándares de calidad de vida más modernos y saludables. Hay más oportunidades de trabajar por “ráfagas”, es decir, por períodos de concentración, de ajustar los horarios a períodos de rendimiento y resultados en vez de regirlos por presencialidad. Las interrupciones pueden minimizarse y facilitar, con ello, la concentración en las tareas. Y, desde luego, como consecuencias positivas, la reducción del estrés por los tiempos de desplazamiento y la reducción del impacto medioambiental, algo que para muchas personas se ha convertido en una prioridad en sus vidas.

El teletrabajo a nivel individual ha originado
Cambios	AislamientoInteracción digitalizadaFalta de interacción personalCambio de hábitos y rutinas laborales
Consecuencias negativas	Sentimiento de soledadEstrés por aislamientoEstrés por sobrecargaDesorientación por falta de referentes temporales y socialesDesconexión social por falta de interacciónFatiga por el sobreesfuerzo de la atención digitalFatiga tecnológicaComportamientos obsesivos Pérdida de ritmo y ruptura de hábitos de trabajoDepresión
Oportunidades	Conciliación vida personal y laboralMejor gestión del tiempoFoco en los resultadosReducción de tiempos de desplazamientoOptimización del ritmo de concentración

El impacto del teletrabajo en los equipos

El grupo social tiene un efecto modelador de nuestras conductas y, también, un efecto modulador de nuestras emociones y pensamientos. Con el teletrabajo se pierde este impacto directo y es necesario crear nuevas pautas que compensen la ausencia de interacción directa. Mucho van a tener que hacer los líderes de equipo en ese sentido.

Es evidente que el teletrabajo cambia la frecuencia de las interacciones sociales y el modo en que se realizan. En presencia, la comunicación es diferente, hay un alto componente implícito transmitido por la gestualidad, el movimiento, la proximidad que se refleja en un lenguaje más genérico, con más supuestos, más ambiguo y abstracto. Por hacer un símil, en la radio suelen comentar que la ironía no se entiende. En la comunicación on line ocurre un fenómeno similar, lo supuesto no se capta o, al menos, no con la misma facilidad y rapidez que en la comunicación presencial.

El teletrabajo supone, un cambio en la forma de comunicarnos formalmente. Al cambiar al medio digital, esa comunicación implícita se desvanece, primero por la potencia del medio, nuestra atención se dirige a los estímulos visuales y auditivos principalmente. Estamos pendiente de la pantalla, de la conexión, del micrófono, de cómo salimos en la imagen, del chat, …, demasiados elementos simultáneos como para poder concentrarnos, además, en el contenido de lo que se dice. Por ello, la forma de comunicarnos tiene que ser otra, mucho más explícita, focalizada y detallada.

La estrella de la interacción social, son las reuniones, espacios donde, además del foco en la tarea que la origina, hay contactos sociales más o menos breves, en los que se produce una socialización organizacional. Unos de otros nos modelamos y modulamos, aprendemos qué es lo correcto en esta cultura y que no lo es. Atuendo, modos, saludos, lenguaje va configurándose en estos encuentros haciendo que los trabajadores se vayan alineando y enganchando a esa cultura. Al pasar al medio digital, las reuniones han perdido gran parte de su poder socializador tradicional a la vez que han generado nuevas pautas culturales. Ahora, trabajadores que podían haber tenido unas relaciones sociales muy discretas en el entorno laboral han mostrado en la pantalla la intimidad de su hogar, su estilo de vida, su familia. Muchas de las barreras que separaban nuestras área vitales laboral-familiar, se han diluido y, muchas de las barreras entre público y privado, también. Como resultado, las reuniones on line en las que las cámaras muestran nuestro hogar, nuestro aspecto es más distendido y con un atuendo confortable, han facilitado un efecto “humanizador”, todos, sin importar jerarquía, compartimos pantalla, fondos hogareños, interrupciones familiares, etc. De una forma sutil, las reuniones on line focalizan la atención en las personas, su presencia, su participación. Justo reforzando una tendencia evolutiva de las organizaciones, poner el foco en el valor diferencial y proactivo que la persona aporta a la organización.

En cuanto a las interacciones informales que habitualmente se dan en el espacio laboral también se dan cambios importantes con el teletrabajo. En las oficinas, estamos acostumbrados a interrupciones, pequeñas interacciones ocasionales para saludarnos o comunicarnos algo breve, tiempo del café, pasillos, etc. Son momentos de intenso contacto social en los que el sentido de pertenencia, el compañerismo y el alineamiento con la organización se potencian. Al desaparecer drásticamente en el teletrabajo este “contacto humano” dejan un vacío para algunas personas insalvable con las reuniones on line. Podríamos entender que es el aspecto de las relaciones sociales más dañado en el teletrabajo, de ahí, que requiera medidas paliativas para minimizar sus efectos. En algunos equipos se ha formalizado una pequeña reunión semanal para hablar de cómo les ha ido la semana, de cómo se encuentran. Son reuniones sociales sin objetivo de trabajo. Ambientándolo incluso con un café cada uno que simbólicamente comparten. En otras, un whatsup del equipo para hablar y compartir. Son ejemplo de cómo paliar la falta de interacción informal tan necesaria para la integración y compromiso de los trabajadores.

El teletrabajo a nivel individual ha originado
Cambios	Ausencia física de las instalaciones que impide la interacción social presencial. Falta de contacto físico con compañeros. Comunicación digitalizada. Constante conexión.
Consecuencias negativas	Desconexión grupal. Riesgos psicosociales por teletrabajo.
Oportunidades	Mejor gestión del tiempo grupal (límites de las reuniones). Optimizar los tiempos personales vs tiempos grupales. Generar interacciones en remoto que, paradójicamente, pueden reforzar la sensación de pertenencia. Humanización de las relaciones poniendo más foco en la participación proactiva de cada persona.

El valor social del trabajo es evidente. En el espacio laboral las personas vamos satisfaciendo esa Pirámide de necesidades de Maslow que nos da sentido y bien sea  presencial o a distancia, la organización necesita velar por crear ese espacio social en el que sus trabajadores puedan encontrarse con sus colegas, compartir y colaborar para asegurarse el cumplimiento de los objetivos y el bienestar de los trabajadores.

Aranda, I. (2020) Organizaciones emocionalmente responsables. GiuntiEOS.

DIA DEL TRABAJO

Los días internacionales sirven para tomar consciencia y poner foco en los temas. El día del #trabajo, es especialmente relevante en el contexto del #COVID19 donde el teletrabajo o el trabajo hibrido se han convertido en nuestra realidad.

Reflexionar sobre la #Psicologíadeltrabajo en estos momentos donde el #bienestarpsicológico se ha convertido en una prioridad para las empresas y los trabajadores es un gran tema de gran interés. En este video puedes oír una conversación realmente interesante con dos #psicologos excepcionales Francisco Javier Cantera Herrero y Yolanda García reflexionando sobre las necesidades, inquietudes y proyección de la #Psicologíadeltrabajo

Y de paso conocer las propuestas de las candidaturas a las elecciones al COPMadrid en materia de #psicologíadeltrabajo #PsicologíaMadrid_avanzamos

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El teletrabajo, una nueva forma de entender la actividad laboral

Es uno de los temas de moda y no va dejar de serlo. De golpe hemos aprendido que muchas cosas se pueden hacer diferente y ¡mejor! sin necesidad de estar todos en la oficinal.

El COVID19 ha originado un choque abrupto de paradigmas laborales entre el tradicional y el digital. El paradigma tradicional, desarrollado en la revolución industrial, sigue vigente en nuestro espacio laboral manteniendo estructuras, normas, procedimientos y entornos laborales donde se prioriza el presentismo, el control horario y el puesto de trabajo. Junto a ese paradigma tradicional, el paradigma digital conlleva cambios drásticos en aspectos como la interacción social, la socialización organizacional, la humanización de las empresas, la orientación a organizaciones saludables y el foco en los valores compartidos. Supone una reconceptualización de las normas, procedimientos y estructuras poniendo el foco en el cambio de las relaciones laborales, la coordinación, la supervisión, el liderazgo y otros parámetros sustanciales del trabajo como el tiempo y el espacio.

stos paradigmas venían conviviendo de forma más o menos explícita y, en los últimos años, de forma creciente, diferentes agentes sociales, tanto institucionales, como sociales y los propios trabajadores demandaban una mayor velocidad en la progresión hacia el paradigma digital y el entorno laboral que conlleva.

Conceptos como «organizaciones que aprenden» de Senge; «organizaciones TEAL» de Laloux o la «Teoría U» de Sharmer, habían ofrecido ya una visión dinámica y evolutiva de las organizaciones. Las empresas están vivas y nacen, crecen se desarrolla y adaptan a su entorno, maduran y mueren en un ciclo vital similar al de un ser vivo.

La idea que se desprende de las teorías anteriores es que las organizaciones necesitan adaptarse continuamente a las necesidades y requerimientos de su entorno para poder sobrevivir y, en la medida en que lo hagan considerando el factor humano, más probabilidades tienen de ser exitosas.

Puedes leer el artículo completo publicado en: Capital Humano

https://bit.ly/3miNgo1

         

la responsabilidad de un directivo

La noticia de que la fiscalía francesa va a procesar a los directivos de France Telecom por los suicidios de 58 de sus trabajadores, nos trae un importante debate, ¿Cuál es la responsabilidad de la empresa en el bienestar de sus trabajadores?

Es un tema de gran actualidad sectorial donde han aparecido numerosos eventos y premios que tratan de poner el foco en las buenas prácticas de la empresa para favorecer el bienestar de los empleados, algunos lo llaman felicidad, otros saludable, otros zen, otros emociones, el caso es que si que hay un importante interés en hacer de las empresas espacios más confortables para sus trabajadores. La tendencia al “wellness” enlaza con la creciente demanda social del cuidado personal.

Veanse a modo de ejemplo los premios empresariales de:

Observatorio de RRHH: Obhttp://www.observatoriorh.com/premios/entornodetrabajosaludable/

Adecco: http://estaticos.elmundo.es/documentos/2016/05/06/premio_zen_adecco.pdf

Colegio Oficial de Psicólogos de Madrid: http://www.infocop.es/view_article.asp?id=6074

Todas estas iniciativas tratan de ofrecer al empleado técnicas para llevar mejor su día a día y, a veces, de forma simplista o simplemente simpática o apelando a valores de alto impacto social, como la solidaridad, consiguen un clima positivo en la empresa, al menos mientras dura el recuerdo de estas actividades. Para algunas grandes empresas este tipo de actividades son la bandera de sus políticas de conciliación y bienestar. Sin embargo, el alcance del bienestar no significa realizar prácticas de mindfulness para reducir la tensión del trabajo, ni contar con espacios físicos en los que descansar en la oficina, va mucho más allá, tiene que ver con las emociones que se provocan y mantienen en las empresas a través de los comportamientos de sus directivos y trabajadores y enlaza directamente con los comportamientos de los directivos de Telecom.

¿Cómo actuaban estos directivos? La frase de “por la puerta o por la ventana”que a modo de lema utilizaba Didier Lombard, el ejecutivo que en 2006 se hizo cargo de la reconversión de France Telecom, para reflejar el cómo iba a deshacerse de  22.000 trabajadores y trasladar a 14.000 más, es mucho más que un comportamiento tóxico, y va mucho más allá de la gestión desalmada, que considera el beneficio económico lo único, no sólo muestra una desconsideración absoluta a la vida de otras personas, sino que lo hace con la condición de conducta antisocial, es decir, de comportamientos deliberados que ponen en peligro la sociedad.

La connivencia de los mandos implicados con la consigna clave se entiende muy bien con los famosos experimentos de Milgran que documentaron cómo las personas aceptan obedecer instrucciones, aunque éstas supongan lesionar a otras personas, simplemente por obediencia a la autoridad. Un 65% de las personas que participaron en los experimentos llevaron al límite el castigo inflingido a otra persona.

La ética en los negocios es algo que cada vez se enseña más en las escuelas de negocio.

Las empresas se deben a sus accionistas, pero también se deben a la sociedad en la que se integran y a los trabajadores que las conforman.

Los beneficios a corto plazo y los bonus vinculados al daño a otros, como era el caso de Telecom donde la prima del mando estaba vinculada al número de bajas, son conductas que atentan directamente contra el bienestar de sus trabajadores.

Tal vez no con esa nitidez, alcance, dureza y propósito deliberado, pero sigue habiendo empresas que utilizan prácticas como las que ahora se consideran prácticas delictivas, tales como cambiar repentinamente el puesto de trabajo, modificar los objetivos, quitar la mesa y la silla de trabajo, desvalorizar al trabajador, amenazar continuamente con que si no se cumplen los objetivos se puede prescindir de él, prohibir el opinar o disentir, embroncarle públicamente, trasladar como castigo el puesto de trabajo a grandes distancias o a puestos que ningunean su cualificación profesional, la amenaza continua de “estás en la lista”… del despido, del ere, del traslado,… ¿A alguien le suena?.

Estos no son métodos tóxicos, son prácticas que denigran la dignidad de las personas y las arroja directamente hacia el nivel más bajo de la Pirámide de Necesidades que definiera Maslow, a la mínima subsistencia. En el caso de Telecom la continua presión y amenazas, no sólo les llevaba a perder la cobertura de las necesidades de auto-realización, pertenencia, reconocimiento, seguridad, supervivencia, sino a perder la confianza en sí mismos como personas capaces de tomar decisiones sobre su vida y de ahí, desde la desesperación y el miedo, a la crisis de ansiedad, las enfermedades psicosomáticas, acreditadas en gran número y los suicidios, ni más ni menos que ¡¡58 en tres años!!. Pocos asesinos en serie cuentan con una cifra de muertes similar en su haber.

Quienes piensan que el terror y la amenaza son estrategias adecuadas para incrementar los objetivos, y de paso la sumisión, desconocen la naturaleza humana.

Las personas somos más productivas cuando estamos en estados de “flow”en los que disfrutamos con lo que hacemos porque tiene sentido para nosotros más allá de la mera tarea. El famoso compromiso que ahora se busca en las empresas no puede conseguirse desde la coacción y la amenaza, sino todo lo contrario, desde el disfrute con el reto, bien entendido que eso no es estrictamente felicidad, sino fruto de la coherencia de la persona con la finalidad de lo que hace, el para qué sirve, algo que en una sociedad donde las cadenas de producción han pasado a la oferta de servicios es clave.

Es una gran notica este procesamiento porque pone el foco precisamente en que no todo vale y que las repercusiones sobre las personas y la sociedad de las acciones de los ejecutivos empresariales pueden también ser delitos que lleven a los que las toman a ser procesados y previsiblemente condenados por atentar contra la vida de las personas.

Sería deseable que no hubiera que llegar al castigo legal para frenar estas prácticas sino que el respeto y la consideración a las personas estuviera en el ADN de las empresas. Por mucho que formemos a los nuevos líderes empresariales en prácticas responsables con las personas (y, en definitiva, con los sistemas en los que se integran las organizaciones) aquel que tiene el poder de decisión es clave, ¿qué clase de persona es?

Al final hay una verdad, las empresas no son entes abstractos, sino grupos humanos donde la coordinación de acciones, el compromiso y la confianza permiten alcanzar los objetivos que se proponen y la cualidad de esto la marcan sus líderes. Si se fomentan espacios emocionales que generan confianza y seguridad, las personas tienen más posibilidades de comprometerse y convivir de una forma positiva, amigable, algo que todos buscamos como parte de nuestro bienestar. He ahí la responsabilidad de los que lideran grupos de personas, llevarles al máximo rendimiento con el máximo bienestar, una «eficiencia sostenible», ecosistémicamente responsable. Ojalá que estos hechos, sirvan de punto de no retorno para que nunca más se permitan, acepten o realicen prácticas similares.

YO ESTARÉ ALLÍ

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