RESPONSABLE DE MI MISMO

liderReconoce que le cuesta coordinar las acciones del equipo, no sabe cómo decirles las cosas para que le entiendan de tal forma que sean proactivos…

Antonio, 41 años, casado, técnico de desarrollo en una empresa del sector inmobiliario. Coordina un equipo de 5 personas y es clave en el desarrollo de la gestión on line de los servicios empresariales. La empresa le ofrece un proceso de coaching con el fin de que mejore su capacidad de gestionar el equipo y con ello la eficacia de los procesos de trabajo.

En la reunión tripartita, intervienen la Jefe de su Área, el Director de RRHH y el propio Antonio junto con la coach. La jefa de Antonio tiene claro que el equipo puede ser más productivo y ágil en su tarea y que mucho tiene que ver con cómo  Antonio está liderando a su equipo.

Señala como indicadores de ineficiencia del equipo: excesiva duración de las reuniones, fallos reiterados en el cumplimiento de los plazos, confusión en las prioridades, incumplimiento de tareas y desánimo general del equipo.

El Director de RRHH, por su parte, señala que Antonio tendría que mejorar sus habilidades de relación con el equipo, especialmente en su capacidad de escucha y comunicación. En términos de la “vida de un equipo” indica que tanto el tono socio-emocional como el tono de tarea son especialmente bajos en comparación con otros equipos.

Por su parte Antonio, reonoce que le cuesta coordinar las acciones del equipo, no sabe cómo decirles las cosas para que le entiendan de tal forma que sean proactivos.

Los objetivos que se consensuan para el proceso de coaching son, por tanto:

  1. Comunicarse de forma persuasiva con el equipo
  2. Coordinar las acciones del equipo de forma eficiente
  3. Asumir el liderazgo del equipo

Una vez acordados los objetivos, iniciamos el proceso evaluando con una “Escala de progreso” su situación ante estos objetivos tanto cognitiva, emocional como conductualmente, con el fin de comprobar el punto de partida y el progreso en la consecución de los objetivos acordados.

Antonio se puntúa de 6 en todas. Se aprueba y no se encuentra mal ahí. Ha aceptado el proceso como una decisión más de su jefa, pero no entiende muy bien cómo esto le va a ayudar, ni qué es lo que tiene que hacer en realidad. Aunque Antonio ha aceptado los objetivos y el proceso, no cree que sea él el que necesite cambiar nada. Se muestra tenso, cerrado, distante. Para él son los miembros de su equipo los que tienen que cambiar. Se hace necesario cuidar especialmente la relación de coaching para que Antonio se sienta cómodo y se pueda hacer cargo de los objetivos acordados.

Tras cierta indecisión previa, Antonio termina por hacer explícitas sus dificultades.

¡Si yo doy las instrucciones claras y específicas! No entiendo por qué dicen que no  me comunico bien.

¿Confirmas lo que han entendido?

¿Cómo que cómo confirmo? ¿Para qué? ¿Es que tengo que estar pendiente de ver qué han entendido? Son mayorcitos, es su trabajo y se supone que saben de lo que les hablo.

¿Y qué resultados estás obteniendo actuando así?

La actitud de Antonio con respecto a su equipo ha quedado manifiesta. Sus escasas habilidades para escuchar, asegurar la comunicación, persuadir, no le están permitiendo ejercer el rol de líder que tiene con el equipo. Antonio está trasladando la responsabilidad de lo que ocurre a los miembros de su equipo. Su forma de percibir la situación hace que responsabilice al equipo de los fallos en la comunicación y, como consecuencia, de la eficiencia deficiente. Es lo que en la “teoría de la atribución” se denomina “locus de control” externo. Antonio no asume las consecuencias de sus acciones, sino que se las atribuye a otros.

Por un lado, Antonio tiene que encontrar la forma de comunicarse mejor y, por otro, tiene que cambiar el lugar desde donde lo hace, es decir, el paradigma mental desde donde actúa. Si sigue atribuyendo a los demás la responsabilidad de lo que él hace, es difícil que pueda adquirir nuevas habilidades.

Así que centrados en cómo él mira sus acciones y dónde pone la responsabilidad de lo que ocurre con ellas, Antonio explora sus creencias sobre sí mismo, sobre su equipo, sobre la capacidad de comunicarse, sobre el trabajo,…

A mí me gustan las cosas sencillas, simples, no quiero estar pensando en cómo me van a interpretar, eso es cosa de ellos, ¿no?

 ¿Qué te pasa a ti cuando es tu Jefa la que te da instrucciones?

 Bueno, es diferente, porque yo asumo que ella es la que manda y tengo que hacer lo que me dice.

 Tengo que hacer lo que me dice…

 Sí, claro, es cuestión de eso, de obedecer, ¿no?

 ¡ no!

 ¿Cómo, si no es cuestión de obedecer, de qué es? No entiendo cómo puedes hacer que la gente haga cosas si no es así.

 Y si pudieras imaginarte que tu equipo te entiende bien, los seguimientos muestran una coordinación de acciones perfecta, la eficiencia es cada vez mejor, vamos, una situación ideal entre tú y el equipo, ¿cómo sería?

 Bueno lo que has dicho y que yo estaría más relajado. No tendría que estar encima a todas horas, las reuniones serían cortitas, las cosas saldrían…

 Es decir, tú actuarías de otra forma.

 Sí claro.

 Es un buen punto de arranque para que Antonio se de cuenta de que el cómo actúa él tiene mucho que ver con cómo lo hace su equipo. Le ha costado darse cuenta de que es él el que tiene que cambiar para que lo haga su equipo, pero ya está en esa perspectiva. Si pone el foco en su propia responsabilidad puede hacerse cargo de lo que hace y de las consecuencias que esto tiene. Ha cambiado el observador que es ante sí mismo. Ahora el “locus de control” es interno. Sin este paso previo, no se produce un “aprendizaje de segundo orden” imprescindible para que la persona sea capaz de hacer las cosas desde un paradigma diferente y, por lo tanto, obtenga resultados diferentes. Basado en los “bucles de aprendizaje” de Arqyris y Schön, este tipo a aprendizaje tiene que ver con darse cuenta de cómo mira o afronta uno mismo la situación y no con el qué hacer en la situación.

Un potente ejercicio de “catálogo de creencias” permite a Antonio darse cuenta de qué es lo que pensaba con respecto a sí mismo y a su equipo y qué puede pensar desde su nueva perspectiva que le sea útil para los objetivos del coaching. Él maneja bien la “ley de causa-efecto” y establece rápidamente la relación entre unas creencias y sus actos.

Una vez que Antonio, se da cuenta de cómo su forma de actuar influye en su equipo e identifica las creencias básicas que tiene con respecto a sus colaboradores, tiene claro desde dónde está actuando y las consecuencias que esto tiene. Ha conseguido lo esencial, el “darse cuenta” sustancial que subyace a todo posible progreso. Desde el punto de vista de la Teoría de la Inteligencia Emocional, ha mejorado su inteligencia intrapersonal, gracias al conocimiento de sí mismo y, desde ahí, es desde donde se puede mejorar su relación con los demás, su inteligencia interpersonal.

Por lo tanto, el siguiente paso tiene el terreno abonado y es más sencillo: explorar las conductas que le van a llevar a conseguir esa mejor comunicación y establecer un plan de acción para implementarlas con el equipo.

Reformular, resumir, preguntar, escuchar y, sobre todo, asumir que la comunicación no consiste en hablar, sino en ser comprendido, son los retos inmediatos que se plantea. Ensayamos cómo hacerlo. Antonio ha revisado y actualizado sus creencias sobre el deber, la responsabilidad, la colaboración, el trabajo en equipo, la autoridad y el liderazgo.

Ya no ve las cosas igual, no piensa igual y no actúa igual. Esto es muy evidente en su forma de dirigirse al equipo y organizar las reuniones diarias. También en su comunicación corporal: más distendido, abierto y cercano. Se puntúa ahora en la escala de progreso de 9 ya que todavía actúa pensándoselo y cree que le queda aún integrar estos comportamientos como nuevos hábitos.

En la reunión de evaluación tripartita final, su Jefa muestra su sorpresa por el rápido cambio de Antonio, “le has dado la vuelta como a un calcetín”, de forma coloquial está expresando el gran cambio que se ha percibido en él. Los objetivos se han cumplido en cuatro meses. El equipo se muestra más alegre y comprometido y los fallos de eficiencia se han reducido en un 20%.

Antonio no ha cambiado, ha evolucionado en su inteligencia emocional, la que nos permite relacionarnos con nosotros mismos y con los demás y con ello ha abierto la puerta a su progreso continuo como persona y como líder.

Artículo publicado en http://www.tdd-online.es/content/antonio-responsabilidad en mi sección mensual “conversaciones de coaching”

DISTINCIONES EN COACHING

reloj El resultado del proceso será aquel que el cliente esté disponible para conseguir y no otro. El coaching no resuelve nada, es el cliente el que encuentra sus respuestas. Un nuevo proceso contado en mi sección de “Conversaciones de coaching” publicado en Training & Digest.

Carlos, 49 años, divorciado, con un hijo adolescente, diplomado en magisterio. Trabaja desde hace 24 años en una multinacional de distribución. Lleva ya 15 años como Jefe de RRHH. Llegó a la posición por la experiencia adquirida como asistente en el desempeño de las funciones del departamento, sin una formación específica previa, ni posterior, ni una pasión concreta por este trabajo. Sus funciones son de carácter muy operativo ya que toda la estrategia le viene dictada por la casa matriz europea.

Aunque dice estar contento con su posición y empresa, su queja constante es que no puede asumir todas las tareas del departamento. Ahora sólo cuenta con un asistente para todas las tareas que no tengan un carácter confidencial. Tanto el Director General, como otros Directores de departamentos reportan falta de agilidad en las gestiones propias de RRHH. Carlos trata de cumplir con todos los compromisos y eso le lleva a dedicarle una cantidad de horas desproporcionadas al trabajo, tanto en la oficina, como conectándose por las noches desde casa.

En la evaluación de desempeño anual, los indicadores clave de rendimiento indican una falta de agilidad y respuesta en la gestión de sus tareas que llevan a la Dirección a proponer a Carlos un programa personalizado para que aprenda a gestionar de forma más eficiente su trabajo de forma prioritaria. Para ello seleccionan a una coach con amplia experiencia en el desarrollo de competencias profesionales.

En la reunión tripartita entre la Dirección General, Carlos y la coach; la Dirección señala como objetivo prioritario que Carlos mejore su eficiencia, pero también que se sienta más cómodo con lo que hace. La buena y prolongada relación que existe entre los empleados les lleva a estar preocupados por el bienestar de Carlos. Concretamente a los compañeros del staff directivo les preocupa el exceso de dedicación al trabajo que está realizando y que pudiera estar afectando ya a su equilibrio psicológico e incluso salud. Carlos coincide en que su dedicación es desmedida, pero no sabe cómo hacerlo de otra forma. Se ve incapaz de organizarse de forma diferente. Y no lo entiende porque no será por experiencia… En el fondo, tampoco piensa que sea para tanto.

En esta reunión tripartita se decide pasar primero un 360º para evaluar con precisión cómo se ve Carlos y cómo le ven los compañeros y jefe en su desempeño profesional y a partir de esa información concretar los objetivos de trabajo.

El 360º permite operativizar con claridad lo que ya se habló en la reunión tripartita. Hay tres áreas competenciales, consistentes entre sí, que muestran la percepción de su jefe y compañeros de la baja ejecución de Carlos, de hecho no superan el 3,10 sobre 5 en la heteroevaluación, mientras que en la autoevaluación está en un 4,35. Hay, por tanto un gap sustancial entre cómo se ve él y cómo le están viendo compañeros y jefe en:

Adaptabilidad: afronta con eficacia diversos estilos de trabajo y en diferentes circunstancias. Se adapta de manera constructiva ante los reveses y plantifica el cambio. Fomenta la creatividad, la innovación y el asumir riesgos.

Gestión de tareas. Utiliza la tecnología, los recursos y el tiempo de manera eficiente. Aprende rápidamente y aplica la información actual a las tareas apropiadas.

Productividad. Inicia la acción. Es una persona emprendedora y decidida. Supera los obstáculos para alcanzar resultados beneficiosos, de alta calidad.
Con los resultados del 360º, una segunda reunión tripartita permite acordar los objetivos de trabajo con mayor precisión:
1. Incrementar la adaptabilidad de Carlos para que sea capaz de modificar su forma de trabajar, mejorando su eficiencia, menos horas, mejores resultados.
2. Mejorar la eficiencia en la gestión de tareas, para priorizar, delegar, organizarse en el día a día e incluso decir no a determinadas demandas de los diferentes departamentos.
3. Salir 1 h. más tarde de su horario, habiendo resuelto los asuntos prioritarios (Carlos sólo este reto con el que está conforme).

Una vez acordados los objetivos, iniciamos el proceso evaluando con una Escala de progreso su situación ante estos objetivos tanto cognitiva, emocional como conductualmente, con el fin de comprobar su punto de partida personal y el progreso en la consecución de los objetivos acordados, independientemente de la evaluación organizacional de contraste que se haga más adelante con un nuevo 360º.

Carlos inicia el proceso de coaching como una carga más en sus tareas. No es que no confíe en que el proceso funciona, de hecho, lo ha podido comprobar con otros directivos de la empresa, es que él no se ve haciéndolo diferente. Hay un rechazo claro a reconocer que necesita ayuda. “Sólo está en el proceso de coaching porque su jefe le ha metido, que si no, ¿para qué?”

“¿Para qué haces tú todo?”
“¿Qué pasa si no lo haces tú todo?”
“¿Qué pasaría si tú no estuvieras para hacerlo todo?”
“Ah no, yo nunca he faltado al trabajo, incluso vine con un brazo en cabestrillo”

No, definitivamente, no ve otras opciones. O lo hace él o no se hace. La técnica utilizada en coaching de desmontar la creencia todavía no funciona.
Entramos en su autoexigencia.

“¿Qué ganas con esta forma de ver las cosas?”
“¿Qué estás perdiendo?”
“¿Para quién estás haciendo esto?”

¡Ah! Balanza de pérdidas y ganancias. Parece que Carlos comienza a analizar la situación con perspectiva diferente. Él valora los beneficios especialmente. Esto ya le ha llegado. Está perdiendo más,… mucho. No sólo tiempo con su hijo, sino para sí mismo y, ¡¡lo peor!! es que lo que hace no es valorado por su jefe y compañeros. Esto le confunde.

“Yo creo que tengo que hacerlo al máximo. No puedo delegar en nadie. Tengo que hacerlo yo todo. Cuánto más me dedique, más me valorarán. Y ahora veo que esto no es así…” Carlos intenta disimular su decepción y desconcierto.

“¿Qué estás compensando con tu trabajo?”

Entramos en el “dar y recibir”.

“Pues sí, sí que hay desequilibrio. Creo que tengo que darlo todo, pero no se me había ocurrido pensar en qué recibir. Casi no sé de qué estamos hablando. Ya me pagan, y la empresa tiene un paquete de beneficios sociales estupendo”.
Trabajamos distinciones lingüísticas: dar, recibir, exigencia, excelencia, rendimiento, gestionarme.

Carlos está ya preparado para ver con nuevos ojos. “Tampoco es para tanto. Bien pensado sí que me puede apoyar más en la asesoría que nos lleva ya determinados temas” “Y, además, puede traspasar ciertas actividades al departamento financiero” “Y, además, puede pedir que cada departamento…” “y, además…”

Carlos ve desde una perspectiva diferente su trabajo, ha conseguido un “cambio de observador sobre su actividad”, está disponible para actuar por sí mismo buscando soluciones diferentes a las que era capaz de ver hasta ahora.

Su nivel de introspección ha sido mínimo y sus barreras muy altas ante la tarea de tener que pensar de forma diferente, sin embargo ha conseguido un hacer diferente que le proporciona la eficiencia que habíamos marcado como objetivo.

Seis meses después de iniciar el proceso, Carlos ha delegado un 30% de su actividad, gestiona un 15% por prioridades y sale 1 h. después del horario y los viernes desconecta. Eso sí, aún se conecta desde casa unas 4 h. semanales, más por hábito que por necesidad.

Hay temas que no se han abordado, no porque no se diera el espacio para ello, sino porque Carlos no estaba preparado para hacerlo.

Esta es una gran conclusión de coaching. El resultado del proceso será aquel que el cliente esté disponible para conseguir y no otro. El coaching no resuelve nada, es el cliente el que encuentra sus respuestas.

Conversaciones de coaching 5. Publicado en http://www.tdd-online.es/content/carlos-distinciones

EL VALOR DE LA VISION DE FUTURO: un proceso de coaching

visionA veces nos perdemos en el presente, o en el pasado y es muy difícil proyectarnos hacia el futuro. Mi nuevo artículo comentando
un proceso de coaching publicado en Conversación de Coaching 4 en Training and Development Digest

Un caso real:

Rosa, 45 años, casada, empresaria, lleva 20 años dirigiendo su propia empresa de distribución. Desde hace año y medio se siente descentrada y un tanto desorientada sobre sus decisiones empresariales y desanimada con los requerimientos de sus responsabilidades familiares, ya que tiene dos hijos pequeños.

Es una persona con gran capacidad de autonomía, decisión y voluntad. Su confusión actual la incómoda profundamente. Incluso tiene dificultades para dormir y se siente más airada y agresiva de lo habitual. En su entorno le dicen que está estresada.

Rosa toma la decisión de iniciar un propio proceso de coaching con el objetivo claro de cambiar esta situación. En la primera sesión concreta los siguientes propósitos de trabajo:

  1. Aclararse
  2. Tomar decisiones con confianza
  3. Sentirse más segura

Evaluamos con una “Escala de progreso” su situación ante estos tres objetivos tanto cognitiva, emocional como conductualmente, con el fin de situar su punto de partida y poder evaluar el alcance del progreso en la consecución de los objetivos acordados. Sus puntuaciones no superaban el 3 (en una escala de 10) en ninguno de  los objetivos.

En la primera sesión, Rosa muestra su incomodidad, desconcierto y confusión generalizada sobre todos los aspectos de su vida. No sabría por dónde empezar, ni tampoco priorizar dónde se siente más incómoda. Por ello, comenzamos con un ejercicio para clarificar mejor su escenario global.

Con el ejercicio de la “rueda de la vida” identifica más concretamente en qué áreas de la vida se siente más incómoda: profesional, intelectual y espiritual se evidencian con disarmonía y baja satisfacción. Visualiza con el ejercicio que su vida no puede rodar cuando tres de sus radios son marcadamente más cortos.

El ejercicio no sólo le aporta consciencia, le permite identificar y priorizar, poniendo foco por donde quiere empezar y que resume en un objetivo bien definido: “Conseguir una confianza en mí misma como profesional de 10, en un plazo no superior a 6 meses”.

En la segunda sesión, Rosa entra de lleno en cómo se percibe a sí misma. Por un lado, considera que le ha ido bien, que ha tenido suerte y ha posicionado muy bien su empresa; por otro, está desconcertada sobre sus posibilidades de cara al futuro, no se ve con un buen perfil de empresaria y hasta duda de su capacidad y sus logros. Tiene una idea difusa de sí misma y de sus posibilidades, le cuesta señalar sus puntos fuertes.

 “Es como si no fuera capaz de mirar al frente”

“No sé cómo voy a hacer frente a estos retos, me ha ido bien, pero ahora es todo mucho más difícil, no sé si voy a ser capaz de mantener la empresa, se vende mucho menos, tengo que tomar decisiones difíciles, y estoy sola”

“Podría decir que tengo algo de miedo, sí. No me gusta reconocerlo”

Planteamos un ejercicio de “imagen pública” para que pueda verse a través de los ojos de otros y realiza un perfil XT.

En la tercera sesión, Rosa trae los resultados del ejercicio de imagen pública propuesto. Su sorpresa ha sido enorme al leer los mensajes recibidos. A través de los comentarios de las otras personas comienza a ver sus puntos fuertes y sus áreas de mejora. Sigue  desenmarañando y clarificando sus percepciones. Los comentarios de los demás le hacen ver su gran capacidad para liderar, tener sentido estratégico del negocio y tomar decisiones tácticas. No se había visto así. De hecho, se consideraba falta de capacidad directiva por su baja formación. A la vista de los comentarios de otras personas, se da cuenta de lo opaca que estaba siendo consigo misma.

Pasamos a continuación a trabajar con su perfil XT, una herramienta de evaluación que permite identificar los factores críticos para conseguir un desempeño más efectivo. En concreto, mide características relacionadas con su estilo de pensamiento y razonamiento, su potencial de competencias y sus intereses profesionales. El conjunto de la información que ofrece, junto a un acompañamiento preciso del coach para interpretar la información y comprender el potencial de sus competencias y sus puntos fuertes en relación a su perfil de empresaria, ayudan a Rosa a comprender cómo trabaja y cómo puede ser más eficiente.

Tanto la información de la imagen pública, como la de su perfil XT, hacen pensar a Rosa sobre su capacidad para liderar su empresa. Sí, en realidad esto es lo suyo. Vale y puede ser una empresaria, como hasta ahora ha sido, ¡de éxito!

“¿Por qué he dejado de verme así?”

“¿Por qué ese cansancio, desánimo, agotamiento, falta de dirección,…?”

¿Por qué he entrado en esta espiral de desánimo?”

No entramos en ello. No buscamos causas. Si trabajamos sus emociones y sentimientos ante ello. Difícilmente puede abordar su futuro con confianza desde el miedo. Las emociones negativas tienen un efecto devastador en todo el cuerpo. Entra en modo supervivencia. Se queda sin energía para generar respuestas de desarrollo como la creatividad o la visión de futuro, como es el caso de Rosa. Ante su alto nivel de ansiedad, trabajamos también con técnicas de gestión de stress que le permiten controlar mejor sus reacciones corporales.

La escala de progreso indica unas puntuaciones de 7. Su confianza en sí misma ahora es de 6.

Hasta aquí el análisis de dónde está con respecto a sus objetivos. Rosa ha ido identificando, aclarando, priorizando dónde está y con qué recursos cuenta. Ha tomado consciencia de sus fortalezas y de cómo apoyarse en su gran experiencia. Ya está en disposición de proyectarse a futuro.

Planteamos un nuevo ejercicio: “¿Qué te gustaría que dijeran de ti cuando te jubiles?” “Interesante ejercicio”, comenta ella.

Con él, Rosa gira su mirada hacia el futuro, para identificar sus valores, lo que para ella es esencial e irrenunciable. Trabajamos con él, Rosa gana perspectiva por momentos y comienza a tener más claro “cómo quiere dirigirse a su futuro”.

Ya está preparada para afrontar un ejercicio clave para ella. Un ejercicio de visión. “¿Dónde te ves dentro de cinco años?” No se trata de una mera pregunta. Rosa necesita visualizarse, sentirse, vivirse en ese futuro. Toma distancia del presente para situarse donde quiere estar. El coach acompaña y facilita con precisión técnica el ejercicio. Se produce un claro inshigt para Rosa, ve claro dónde quiere estar, qué quiere estar haciendo y cómo. Ríe tontamente entre la sorpresa y el alivio comentándolo.

Es frecuente encontrar clientes que han perdió el rumbo, desorientados sobre sus prioridades o su futuro y que buscan en el coaching una respuesta. Como Rosa, necesitan coger perspectiva de su día a día y apoyarse en sus propios recursos, tener una consciencia más clara de sus fortalezas y sus capacidades para mirar con seguridad hacia el futuro.

A partir de aquí un nuevo ejercicio. Esta vez un “retroplan” ayuda a Rosa a identificar los pasos concretos que la llevan a su visión. Con este ejercicio, ve claro cómo dirigirse hacia lo que quiere. Siente que sus pasos van a ser seguros y bien encaminados. La escala de progreso indica una evolución plena. Tanto las puntuaciones en ella, como en su confianza en sí misma, son ahora de 10. El objetivo del coaching se ha conseguido plenamente y Rosa cuenta, no sólo con una disposición emocional adecuada a sus objetivos, sino con un plan de acción que orienta sus decisiones hacia el resultado que desea.

¿Y CÓMO SÉ YO QUE EL COACH ES BUENO?

torso femenino

Desde mis inicios como coach siempre pensé que el método del coaching era sólo una parte de lo que pasaba en un proceso. A mí me gusta decir que un coach es un “entrenador mental” porque así entiendo el papel que ejerce: entrenar al coachee en tomar consciencia de dónde está, dónde quiere llegar y cómo hacerlo. Con mi enfoque emocional desde luego revisando desde dónde y cómo está emocionalmente, no sólo desde qué creencias afronta su proceso.

Como supervisora he tenido ocasión de ver docenas de coaches trabajando y he visto un hacer muy diferente de un coach a otro, aún formados en el mismo grupo.

Los teóricos dicen que la clave del proceso está en el cliente. Y sin duda la responsabilidad del compromiso es de éste. Pero a mí ahora me ha entrado la duda de si la potencia del coaching no está en el método, sino en el agente del coaching, en el coach.

Últimamente revisaba los videos y textos de Carl Rogers, para mí el primer prácticante de  la metodología de coaching y un autor esencial para todo coach que trabaje en el ser  y andaba reflexionando sobre las competencias que atañen al propio coach, no las técnicas, sino las personales, eso que en el Grupo de Trabajo del Colegio de psicólogos de Madrid, denominamos metacompetencias del coach, aquellas que tienen que ver con el trabajo constante por conocerse y gestionarse como persona. Llevaba tiempo buceando en qué marca la diferencia y hace del coaching ese método que lleva a resultados extraordinarios. Suelo decirles a mis alumnos que la conversación de coaching no es una “conversación de café”, sino un espacio de energía tal que el cliente se sienta confiado para abrirse y mirar cómo mira y mirar dónde no miraba, no es sólo una conversación, es una transformación.

Ahora no tengo dudas, después de tres años realizando numerosas supervisiones lo veo claro. La gran responsabilidad del coach es estar para el otro, desde la humildad, la sencillez y el aceptar. ¿Cómo puedo ser un espejo en el que se mire mi cliente, si yo estoy empañado?

Y empañado estoy cuando no me miro, cuando no me cuestiono o cuando me doy por perfecto profesional sin más. Hay bastante más implicado que un mero curso de formación que te acredite como coach (eso en el mejor de los casos) porque hay gente que se ha puesto “la etiqueta de moda” como si nada, como si no hubiera una enorme responsabilidad detrás de este papel.

Se trata de ser persona para poder estar para el otro. ¡Y hay tanto, y arrastramos tanto detrás de cada uno!

La madurez mental que un coach excelente requiere es altísima. Necesita acompañar al cliente en su proceso de cambio sin caer en la tentación de modelar ese cambio según él mismo, sus creencias, emociones, preferencias y experiencia. Cuando no se ha entrenado para tener esta madurez mental, no sólo con formaciones de alto nivel reflexivo, sino con la supervisión de su trabajo como coach, puede fácilmente llevar al cliente hacia sus propias soluciones y no respetar las de éste. Otro aspecto en el que se manifiesta esta madurez mental es en la neutralidad ante los desbordes emocionales causados por la intensidad de los sentimientos que afloran en las conversaciones. Una baja madurez mental puede hacer que el coach impida que el cliente ahonde en sus conflictos para que no se produzcan estos desbordes emocionales que teme no controlar o que le impactan personalmente poniendo con ello frenos extras al progreso del cliente.  

No puedo entender que un coach capaz de ofrecer ese espacio a la transformación de otro, no esté en permanente revisión, en permanente formación, en permanente cuestionamiento de sí mismo y de la oferta de acompañamiento que está haciendo. Desde mi experiencia en los diferentes foros de coaching en los que participo cada minuto dedicado a esto nos hace más dignos, más humildes y más trasparentes. El compromiso con mi propia evolución es una cierta garantía para el cliente de su propia evolución. Sería bueno que el cliente indagara qué persona tiene delante, no sólo qué nombre tiene o de qué empresa viene a la hora de elegir a su coach. La práctica nos dice que la gran diferencia en el proceso está en los “intangibles”, en cómo el coach lleva a su cliente a ese espacio donde llega a ver posibilidades y se siente capaz de alcanzar sus retos. De ahí la enorme importancia de que el coach siga procesos de supervisión que le permitan ser un coach que actúe de catalizador de la energía del cliente y de facilitador de su empoderamiento para conseguir sus retos. Con humildad, con sencillez, aceptando, simplemente estando.

poema virginia satir

EMPRESAS RESPONSABLES EMOCIONALMENTE

premio emocionalmente responsable

Hace algunos meses asistí a un interesante acto en la EOI que prometía sugestivos puntos de vista sobre el liderazgo y la calidad de vida en el trabajo. Poco se comentó en ese momento de las iniciativas que las empresas estuvieran llevando a cabo para mejorar aquellos índices vinculados al bienestar de sus colaboradores como el clima de trabajo, la satisfacción personal con la aportación a la empresa, el absentismo, la reducción de la siniestralidad y de la salud psicosomática, el rendimiento, la innovación, el afrontamiento de retos y obstáculos y, en definitiva, de la contribución general del colaborador a la existencia y mantenimiento de la vida de la empresa. Aquel debate se centró más bien en los estilos de liderazgo y en los paradigmas históricos de la dirección de empresas.

Mi interés en aquel momento venía dado especialmente por mi participación en un proyecto pionero de enorme impacto en el tema del bienestar en las empresas. Se trataba del Premio a los “Proyectos Emocionalmente Responsables en Organizaciones de la Comunidad de Madrid”. Un proyecto nacido de la iniciativa de la Sección de Psicología del Trabajo, RRHH y Organizaciones del Colegio Oficial de Psicólogos de Madrid. http://numrl.com/129440 De la idea propuesta por Ovidio Peñalver (Vocal de  la Junta)  recogida por todos sus miembros con enorme entusiasmo, así como por la propia institución y por la Comunidad de Madrid a través de su Instituto Regional de Seguridad y Salud en el Trabajo.

El Colegio a través de su activa e innovadora Sección de PTRHO se proponía:

  • Fomentar la importancia de la consciencia emocional para el trabajo y la vida en general.
  • Destacar el papel de expertos profesionales de los psicólogos para el desarrollo de estos temas.
  • Establecer las vinculaciones  y posibles medidas entre este tipo de acciones y la vida empresarial tanto en su viabilidad como en su responsabilidad social.
  • Poner en valor las iniciativas que se están llevando a cabo en esta línea.

Mano a mano Ovidio y yo organizamos las primeras líneas que recogían lo que entendíamos por emocionalmente responsable. “Nos sentíamos los padrinos del proyecto”. Ambos hemos publicado sendos libros sobre emociones en el entorno laboral. “Emociones colectivas” y “Emociones capacitantes”) ¿Quiénes mejor para impulsar el foco en ello?

El proyecto fue acogido con gran interés. Las empresas tenían la oportunidad de poner en valor sus iniciativas y sus esfuerzos por mejorar la calidad de la vida de sus colaboradores lo que tiene un impacto directo no sólo en el entorno laboral sino en la vida de estas personas.

En la culminación de esta primera edición se respiraba un clima de satisfacción y orgullo general. Todos: instituciones, empresas, público, medios, sentíamos la necesidad de resaltar, valorar e incrementar estas iniciativas. Creemos que no son una moda, una tendencia o unas medidas aisladas sino el resultado de una potente sensibilidad del siglo XXI ligado a paradigmas diferentes vinculados a las ciencias de la complejidad que nos permiten entender las relaciones, el trabajo, las sociedades y la vida con una mirada holográfica de un alcance diferente, más ajustado a lo que sentimos como importante, más trascendente y tal vez más acorde con la realidad.

El 13 de junio se hizo la entrega de premios de esta 1ª Edición en la sede del Colegio Oficial de Psicólogos de Madrid.  Todos los detalles en la página 6 de http://www.copmadrid.org/webcopm/resource.do?recurso=1000

En la categoría de grandes organizaciones, CETELEM se hizo con el premio por el proyecto “Touch Point colaborador” liderado por Recursos Humanos alineando la visión del negocio con las necesidades de los colaboradores consiguiendo un mayor compromiso e implicación.

El Accésit honorífico fue para PSA PEUGEOT CITROËN por su proyecto “Cultivando el Bienestar” proporcionando herramientas, técnicas y habilidades para prevenir y gestionar situaciones de stress.

En la categoría de medianas y pequeñas organizaciones el premio fue para PREMATECNICA por su proyecto “Luces, Cámara… y Acción” que ha facilitado la expresión del sentir de sus colaboradores creando un video cercano y lleno de valor.

En la categoría de Medios de comunicación, el premio fue para la revista Capital Humano de  la editorial Wolters Kluwer, por su constante atención en sus páginas a las emociones como motor de resultados en las organizaciones y por su “Premio Capital Humano” a la gestión de Recursos Humanos en la categoría de Responsabilidad social en las empresas.

La conferencia “las emociones en el trabajo” de Angel Aledo Linos puso una nota docta y adecuada al contexto en el que disfrutamos de este evento.

Ya estamos avanzando en la II convocatoria, con un proyecto más ambicioso técnicamente que permita a las empresas auto evaluarse con indicadores concretos. Esto sólo es el inicio de un gran proyecto porque “el cómo vivimos los hechos son la clave de qué hacemos”. Cuando las empresas entienden esto y fomentan el desarrollo de emociones “capacitantes”, climas positivos y ambientes de confianza, la disposición para la acción nueva, renovada e intensa es claramente mayor. No hacen falta cifras para saberlo. Cuando la gente está contenta, ilusionada y cree en lo que hace, sus resultados son mayores.

Pero para los aficionados a la medida, el premio no sólo ofrece la posibilidad de hacer evidente el valor del trabajo bien hecho para desarrollar el bienestar de las personas sino que también ofrece la posibilidad de identificar indicadores clave y poderlos medir.

Atentos porque la II edición se convoca ya mismo y será todo un hito en la innovación empresarial.

fotopsicologos

Si no cambia la vida, ¿Por qué cambia mi vida?

y si no cambia la vidaEntro en un proceso de coaching. Sí. Algo me incomoda, algo perturba mi vivir. ¿Un dilema? ¿Una inquietud más o menos difusa? ¿Una insatisfacción? ¿Un conflicto? ¿Un reto que alcanzar?

El coach me acompaña en este proceso singular. Desde la generación de ese clima único de confianza y confidencialidad, de aceptación incondicional de mí como persona y como cliente. Continuando con el establecimiento de metas explorando donde estoy y soñando con esa visión de dónde quiero estar. Después de valorar si quiero ir allí o no, me encuentro  en otra fase clave, la fase del cambio. Sin ella no tendrán sentido las fases siguientes donde revisaré mis recursos para alcanzar mi visión, estableceré un plan de acción para alcanzarla y revisaré los aprendizajes de todo el proceso que me permitan seguir adelante. Es la fase clave que marca la diferencia entre dónde estoy y dónde quiero estar.

Estoy frente a mí, frente a mi forma de mirarme y mirar mis objetivos.

El coach no me da soluciones, me pregunta, suelta frases de esas que se te clavan en el pecho y penetran hondo, muy hondo. Estoy impactado. Mi mente se va y se viene. Me meto en la búsqueda, en las respuestas, pero tardan en llegar, tengo que ahondar, dar vueltas, soltar, despejar y ¡hete ahí que de repente entiendo! ¡¡Sí!! Ya sé lo que me incomoda, me falta o descubro lo que tengo que hacer. O ¡¡simplemente!! siento que todo está en orden y que ya puedo avanzar.

La espiral de desorden, el vórtice de confusión en el que estaba inmerso, se ha parado y simultáneamente encuentro cómo cambiar la valencia, el tono, ahora ya no estoy en caos, comienzo a entender y a tener energía para hacerlo diferente.

Nada ha cambiado afuera. Mi realidad es la que siempre ha sido. Mi vida sigue siendo la que es. Y sin embargo yo veo las cosas de forma diferente. Ya no estoy en un vórtice destructivo sino que me impulso hacia una nueva energía generativa que me permite evolucionar.

¿Qué ha ocurrido? Nada ha cambiado. Todo ha cambiado. El coach ha hecho que de forma rápida y eficiente me impulse para cambiar. Ha actuado como una auténtica palanca de cambio. Como una pértiga que ahora utilizo de forma diferente para saltar mis obstáculos de forma diferente, o como una nueva técnica para abordar mi reto.

Nada ha cambiado. Todo ha cambiado.

Miro y veo la realidad de otra forma, ¿Qué ha ocurrido? ¿Qué ha cambiado?

Llego a conclusiones diferentes desde el mismo lugar, ¿por qué?

Este es el tema de mi conferencia,si quieres saber más, puedes asistir a ella o iniciar un proceso de coaching.

FIRMANDO “EMOCIONES CAPACITANTES”

portadaQué mejor forma de terminar la semana del libro que firmando ejemplares de mi libro “Emociones capacitantes. Su gestión en el coaching, el liderazgo y la educación”. Lo haré el sábado, 26 de 17:30-19:30 en la librería de El Corte Inglés en EXPOCOACHING.

Y antes, a las 15.30 compartiré con todos los asistentes en esa hora tan propicia a la siesta la ponencia “La aportación del coaching a la emocionalidad de un equipo”.

Será genial participar en este evento fundamental en “el desarrollo personal y/o profesional vinculado al coaching compartiendo cartel con grandes amigos y profesionales como Ovidio Peñalver, Elena Pérez-Moreiras, Techu Arranz y Josepe García. ¡¡¡A triunfar compañeros!!!

http://www.expocoaching.net/

Para los que no acudáis a este magnífico evento, podéis conseguir mi libro en las librerías de El Corte Inglés, FNAC, La Casa del libro y directamente en la editorial Rasche, tanto en papel como e-book: http://www.readontime.com/ROT/rasche/emociones-capacitantes_9788415560999.html

LAS PALABRAS EMOCIONALES

Imagen1¿Qué palabras utilizas en tu día a día? ¿Desde qué emoción te hablas? ¿Desde qué emoción te relacionas con los demás? ¿Qué palabras utilizas para hablar de tus sentimientos? ¿Eres consciente de las emociones que están detrás de ellas? ¿Cómo las distingues? ¿Qué expresas al hablar? ¿Qué quieres conseguir con tus palabras?

Si una situación nos impacta emocionalmente es porque la hemos interpretado de una forma determinada, vital para nosotros, de ahí su valor emocional. Otra cosa es cómo sentimos lo que esa emoción nos produce, esos sentimientos de los que muchas personas no quieren hablar, o no saben hablar, o les incomoda hablar o no se sienten capaces de expresar.

Y gestionar de forma consciente lo que sentimos y cómo lo sentimos es una de las mejores formas de gestionar nuestro mundo emocional, hablar de ello es un buen comienzo y, como indican los estudios de psicología: tener éxito y bienestar, en definitiva, calidad de vida.

Desde que en 1996, Daniel Goleman publicara su famoso libro Inteligencia emocional, que recogía la ingente investigación sobre este tema realizada en el campo de la psicología, este concepto se ha convertido en un elemento más de nuestra cultura. Se habla de inteligencia emocional en todos los ámbitos, personal, familiar, social, educativo, empresarial. En parte porque aporta respuestas a la necesidad del ser humano de entenderse y gestionarse; en parte también porque hay un interés social creciente y expreso por el bienestar personal y en parte, también, porque explica y “pone nombre” a algunos comportamientos, sistematizándolos y, por tanto, haciéndolos más manejables.

En ese libro se señalan dos grandes áreas de la inteligencia emocional, la interpersonal, que se define como la capacidad de manejar las reacciones con los demás, y la intrapersonal que indica la capacidad de relacionarme conmigo mismo.

Dentro de la inteligencia interpersonal se define la capacidad de comunicarse con otros. Tradicionalmente ha sido la comunicación con los demás lo que más peso ha tenido en nuestra educación y en la formación en el ámbito empresarial ya que con ella nos aseguramos el poder influir en los otros. Con nuestra comunicación provocamos reacciones en los demás, pero también nuestra comunicación nos “retrata” y “revela” como nos enfrentamos al mundo.

Y es aquí donde entra otra de las competencias, esta vez de la inteligencia intrapersonal, el autoliderazgo. Esta competencia nos indica la capacidad de elegir el cómo nos hablamos, qué pensamientos seleccionamos, que sentimientos y emociones primamos y el cómo nos gestionamos ante la vida. Ser conscientes de esta capacidad y de cómo podemos utilizarla, nos abre las puertas a una mayor libertad para elegir cómo sentirnos ante la vida.

Precisamente a través de nuestras palabras es cómo podemos darnos cuenta con más facilidad de nuestros pensamientos y sentimientos. Sin embargo éstos suelen ser para nosotros transparentes, no nos damos cuenta de lo que expresamos con las palabras hasta que otro nos lo hace ver.

El lenguaje es en sí mismo un prodigio de la naturaleza que nos permite tener la vida que tenemos como seres humanos. El lenguaje transcribe en símbolos lingüísticos nuestra relación con el mundo. Tenemos un patrimonio lingüístico formidable. Contamos con numerosas palabras que nos permiten expresar con especial precisión cómo es nuestra realidad, como se puede apreciar muy bien al leer relatos y especialmente poesía que nos llevan a reflexionar sobre los ricos y variados matices de las palabras. Y sin embargo parece que no tuvieramos palabras para nombrar lo que sentimos.

Lo que hacemos habitualmente es expresar nuestros sentimientos en una escala de valor positivo-negativo, así decimos “estoy bien”, “estoy mal” cuando nos preguntan cómo nos hemos sentido ante un suceso que nos ha afectado especialmente. Y expresamos también  la intensidad o grado emocional que sentimos “lo pasé fatal”, “me siento muy bien” enfatizando con palabras absolutas “nada”, “muy”, “bastante”, por ejemplo.  De ahí que habitualmente expresemos nuestros sentimientos con el componente positivo – negativo y un grado, por ejemplo “me siento muy defraudado” o “estoy muy contento”

Este lenguaje que utilizamos para hablar de nuestras emociones es categórico, absoluto, diríamos que radical. Procede directamente de una “forma de pensar emocional” para la que todo es blanco o negro, verdad o mentira. Esta forma de pensar emocional es imprecisa y rápida, sólo se fija en aquello que lo confirma y no se atiene a la situación actual, sino que se basa en las emociones del pasado para imponerlas en la situación presente. De la parte hace un todo, de tal manera que con sólo un detalle evoca toda una situación aprendida. Vive el pasado como si fuera el presente. No le importa la realidad sino lo que le evoca. Tiene su sentido ya que su finalidad principal es protegernos para sobrevivir y eso supone respuestas rápidas y unívocas. Y también permite la relación empática con los otros por cuanto podemos suponer cómo se sienten desde lo que yo he sentido.

El impactante texto extraído de Tobías y el Angel (1998), una novela de Susanna Tamaro, pone de manifiesto el poder evocador de las palabras. El libro cuenta las relaciones de Celeste con su abuelo. Sus padres, demasiado ocupados en sus propias peleas y desencuentros, no reparan en el impacto que sus discusiones tienen en la niña. Durante una de estas discusiones Celeste “encerrada en su habitación y escondida debajo de la cama, había comenzado a separar las palabras por colores: “Eres un fracasado”. Amarillo. “Ya no te aguando”. Anaranjado. “Vuelvo con mi madre”. Blanco. “Eres un borracho”. Rojo. “Y tú no sirves para nada”. Verde. “Te odio”. Negro. “Esa tonta de tu hija”. Azul. “Es también tuya”. Gris. “Está por verse”. Celeste. Había jornadas más anaranjadas y más amarillas. Jornadas más rojas, jornadas más negras. Con el tiempo, además del color les había dado también una forma. Había palabras-termita, palabras-araña, y palabras-escorpión. Tumbada en el suelo las veía correr hacia ella”.

Celeste aprendió a distanciarse del poder destructivo de esas palabras dándoles un color, otorgándoles un valor cualitativo, incluso una forma que su mente infantil interpretaba como animales peligrosos. Eso significa que era capaz de pensar sobre ellas y relativizarlas y sacarlas de sí. Desarrollaba con ello su inteligencia emocional. Aprendía a no sentirse herida por las palabras que decían sus padres nacidas desde el miedo y la rabia. Con esas palabras sus padres se atacaban mutuamente para defenderse de lo que vivían como un peligro: su propia relación. Y al oírlas Celeste recibía, a su vez, el mensaje de que estaba en peligro.

Es un ejemplo del ámbito familiar, pero en cualquier ámbito las personas utilizamos las palabras como “palabras basura” que arrojamos a los otros, como lanzas envenenadas que tratan de herir al contrario, muchas veces sólo para descargar nuestra propia emoción sin que tenga que ver con él. En el mundo empresarial se prima y valora un lenguaje neutro y “objetivo” pero siempre hay un momento para la descalificación y el desencuentro. A modo de ejemplos.

Este informe no sirve para nada”; “A ti como siempre no te interesa”; “Me parece que no entiendes”; “Pensé que sabrías hacerlo”; “No puedes estar hablando en serio”; “Si escucharas entenderías”; “No te enteras”; “Tú siempre igual”; “Tú ya se sabe …”; “Te falta compromiso”; “Te falta iniciativa”; “Te falta…”

No son necesarios momentos de crisis para que este lenguaje destructivo esté presente. Es más bien un tema de cultura empresarial y ambiente de equipo donde tiene un especial peso lo que el líder ofrece como modelo y permite entre sus colaboradores. La mordaz ironía en las conversaciones de un equipo, que resulta jocosa para algunos, no es otra cosa que la manifestación de la agresividad latente entre sus miembros.

Son palabras que proceden de las emociones negativas con las que estamos viviendo, bien la situación concreta, bien un período de nuestra vida o la vida en general, porque prima en nosotros un patrón emocional negativo. Y esto significa que estamos viviendo las situaciones como un peligro constante (ira), dañinas para nosotros (asco), donde dudamos de nuestros recursos (ansiedad) o creemos que los hemos perdido (tristeza). Son emociones que disparan en nosotros respuestas de ataque, huida o parálisis con las que luchamos por sobrevivir.

Son palabras que revelan una baja inteligencia emocional. No sólo no somos capaces de ser conscientes de lo que nuestras emociones nos indican, sino que reaccionamos en piloto automático ante ellas. La tensión que manifiestamos con ellas impacta en los otros de forma exponencial, el malestar entra en una espiral creciente que fácilmente terminará en conflictos. Pero el conflicto externo no es más que una expresión del conflicto que llevamos en el interior.

También podemos utilizar nuestras palabras para construir realidades e iluminar nuestra vida. Recurriendo al ejemplo de Celeste  “había entendido que las palabras del abuelo eran palabras-llave. Avanzaban siempre explorando el aire, transformando una cosa en otras. Palabras-llave y palabras-manta, palabras tibias bajo las que dormirse tranquilos”.

En la novela las “palabras llave” abren puertas y encuentran salidas, agregan, suman, engrandecen. Son palabras que buscan soluciones, espacios de encuentro y colaboración. Son palabras que disuelven atascos y consiguen que el diálogo fluya, no que se estanque. Son palabras positivas que abren posibilidades, dirigidas al futuro que generan “escenarios de futuro” y “espacios de posibilidad”; llevan a construir y no a destruir. Son palabras fruto de una emoción positiva como es la alegría. Con ellas la interpretación que mostramos de los hechos es muy diferente. Ahora no son una amenaza sino una oportunidad.

El lenguaje empresarial tiene también otro sentido cuando las palabras son llave: “El informe puede mejorarse”; “Puede que no te interese”; “Me pregunto qué has entendido”; “Has trabajado este tema aunque habría que darle una vuelta más”; “¿Cuál es tu propuesta para evitar que esto ocurra de nuevo?”; “Estás un 10% por debajo de lo planificado”;”Con esto no solucionamos el problema”; “¿Cómo crees que podemos solucionar esto?”; “Ya tienes… ahora hay que conseguir…”

Además estaban en la novela las “palabras manta” que acogen, consuelan y arropan. Son como anclas que nos sujetan para no perdernos en el vacío o la espiral de desaliento o son salvavidas que nos recuperan en momentos de incertidumbre, dolor o dificultad. Son palabras que nos fortalecen y hacen crecer en nosotros otra dimensión, la de la tranquilidad, la seguridad y el valor. Ya seamos receptores de ellas como Celeste o portadores de ellas como su abuelo, las palabras que aportan confianza son la expresión más sublime de la naturaleza humana porque muestran nuestro amor por nosotros mismos, por los demás y por la vida.

Esto nos lleva a una profunda reflexión, ¿qué tipo de palabras utilizo para comunicarme: basura, llave o manta? ¿Qué emociones estoy sintiendo y transmitiendo con ellas? Y lo que es más ¿qué resultados y cómo quiero conseguirlos en mi vida?

Que nuestra comunicación sea más rica en palabras-llave y palabras-manta que en palabras basura es una capacidad personal que requiere de cierto trabajo personal que empieza por ser conscientes de nuestras emociones, nuestros juicios y de nuestro estilo de comunicación, algo que se hace más fácil cuando cuentas con un profesional de las conversaciones como es un Psicólogo Experto en Coaching. ¿Lo necesitas?

LOS INGREDIENTES DE LA FELICIDAD

Imagen2El día 13 de noviembre presentaré de nuevo mi libro “Emociones capacitantes. Su gestión en el coaching, el liderazgo y la educación”. Esta vez en un espacio único por el respeto y aceptación de la otra persona, sea quien sea ésta. Es un espacio donde la utopía de la felicidad se materializa cada día en los procesos de desarrollo personal que allí tienen lugar. Es el espacio de CIVSEM donde se produce el “milagro personal” de facilitar que cientos de personas se sientan dueños de su vida y capaces de elegir cómo sentirse ante ella. Un espacio donde muchos descubren por primera vez cómo se relacionan con sus emociones, cuáles son sus sentamientos y cómo su pensamiento influye en su propio bienestar.

Decía Martin Seligman, el autor de “La auténtica felicidad” y psicólogo clave en la Psicología Positiva que hay tres caminos para alcanzarla. El camino de la vida agradable a través de las emociones, el de la vida comprometida a través de la conexión entre la actividad interna o externa y el de la vida personal a través del significado personal.

Habitualmente pensamos que estar contentos es el camino de la felicidad, sin embargo las emociones pueden ser diversas y no sólo desde la alegría se siente uno feliz. Además, no es el único camino para la felicidad. De hecho los dos caminos del compromiso y el significado aportan más satisfacción a la vida que el pasar un buen rato, a pesar de que esto sea estupendo en sí mismo. La vida comprometida implica estar involucrado en la actividad que uno realiza, en sus relaciones y vocación. Emoción positiva y compromiso juntos no conducen a la satisfacción profunda, por ejemplo, uno puede sentirse felizmente comprometido en dejar su vida. El tercer camino por el que encontramos significado, propósito y el sentido con una causa mayor es el ingrediente que faltaba. Los tres juntos agrado, compromiso y significado nos llevan a crear una vida plena.

Y estos son los caminos que se trabajan en CIVSEM y son los caminos en los que trabajo, ¿puede haber rutas más atractivas?

Un espacio perfecto para hablar de emociones capacitantes.

Será el miércoles13 a las 19,30 h. en la C/ Rufino González 14 Escalera 1. 1ª Planta T. 91 449 08 61