La humanización de la gestión de personas

Los indicadores de tendencias empresariales hablan de dos ejes que van a vertebrar el desarrollo de las empresas de forma inmediata. Uno el incremento de uso de la tecnología y el fuerte impacto de las inteligencias artificiales y la robótica y otro la humanización de las organizaciones.

Es en este eje donde el desarrollo de personas viene adquiriendo una importancia sustancial.

Toda mi vida laboral la he dedicado al desarrollo de personas, equipos y organizaciones, pero nunca como ahora he constatado una sensibilidad e interés por cuidar tan cuidadosamente a las personas en las empresas.

La humanización de la gestión de personas en las organizaciones se refiere a la aplicación de enfoques y prácticas que cuidan, reconocen y valoran la singularidad, el bienestar y el desarrollo de los empleados como elementos fundamentales para el éxito organizacional.

Este enfoque busca crear entornos laborales más saludables, flexibles, inclusivos, colaborativos y orientados al crecimiento personal y profesional de los individuos.

Algunos de los aspectos clave de esta humanización son:

1. La atención a la salud mental de los trabajadores

A raíz del COVID se constató la necesidad de cuidar la salud mental de los trabajadores y de dotarles de atención psicológica para que pudieran hacer frente a una nueva realidad donde la incertidumbre y la inseguridad están plenamente presentes. Las bajas laborales por salud mental son la segunda causa actualmente y según un informe de UGT, hasta 1 de octubre de 2023, se registraron 451.646 bajas laborales por salud mental; el mes de mayo del 2023 fue el mes récord en la historia con 56.600 incapacidades laborales temporales por salud mental (superando los meses de confinamiento del 2020 que eran 51.000 bajas); los días de baja por trastornos mentales son ya el 15% del total (17% en las mujeres, 12,4% en los hombres). Estas bajas tienen una larga duración media de 108 días, solo superado por los tumores y los problemas circulatorios.

No es, por tanto, de extrañar que las empresas hayan puesto el foco en la salud mental, tanto por la pérdida de productividad como por las obligaciones legales del tratamiento de prevención de riesgos laborales y vigilancia de la salud laboral.

Los planes de salud mental se centran en prevenir e intervenir ante los riesgos psicosociales como son el estrés laboral, el burnout, el boring, el acoso laboral y las bajas por salud mental debida tanto a estos riesgos como a depresión, ansiedad y enfermedades mentales. Esto implica ofrecer acciones de prevención, sensibilización ante la salud mental, formación específica para el manejo de estas situaciones y programas de reingreso al puesto de trabajo tras una baja.

Webinar recomendada: CÓMO AFECTA EL TRABAJO EN LA SALUD MENTAL»

Webinar recomendada: «LA REINCORPORACIÓN TRAS UNA BAJA DE SALUD MENTAL»

Las organizaciones están reconociendo cada vez más la importancia de cuidar la salud mental de sus empleados. Esto no solo se considera como una responsabilidad social, sino también como una estrategia clave para mejorar el rendimiento laboral y la retención de talento.

Artículo recomendado publicado en Capital Humano

La salud mental ya es fundamental en la estrategia de las empresas

• Desarrollo personal y profesional

La humanización implica reconocer las necesidades individuales de los empleados y proporcionar oportunidades para su desarrollo tanto personal como profesional. Esto puede incluir programas de capacitación, mentoría, coaching y planes de carrera personalizados.

El acrónimo BANI (Brittle, Anxious, Nonlinear e Incomprehensible), para definir el escenario actual, se queda pequeño ante las constantes noticias geopolíticas y sociales que impactan directamente en el devenir de las empresas y el estado de ánimo de las personas, haciendo, cada vez más difícil, el día a día de los trabajadores.

No es de extrañar, por tanto, que haya una demanda creciente de las organizaciones de una formación en recursos psicológicos. Ya no se trata de desarrollar sólo las competencias de la inteligencia emocional para relacionarse y trabajar, sino que se trata de reparar, en muchos casos, procesos de duelo laboral, relaciones tóxicas o liderazgos inapropiados. También, y con una gran demanda de aprender a movernos en este entorno BANI, aprender cómo actuar, por ejemplo: aprender a ser resilientes, aprender a gestionarse en la incertidumbre y en la inseguridad, aprender a desconectar, aprender a pensar positivamente, dar sentido trascendente al trabajo, dotar de valor al legado que dejas en tu organización, manejarte en remoto lejos de tu equipo.

“La persona en el centro” puede que sea una mera frase para muchos, pero se aprecia en el sector de la gestión de personas una fuerte tendencia a considerar que, si sus trabajadores están bien, trabajarán bien.

Esto pasa, además de las formaciones tradicionales en inteligencia emocional que siguen siendo muy necesarias, por adquirir recursos específicos para hacer frente a este nuevo escenario. Necesitamos aprender a manejarnos en este entorno BANI y esto supone adquirir nuevas competencias de carácter psicológico.

Artículo recomendado: Publicado en Capital Humano

La importancia de la recuperación emocional en el trabajo

• Programas de bienestar

Muchas empresas están implementando programas de bienestar que atienden las necesidades globales de la persona trabajadora.

Según «Sharecare community», el bienestar laboral podría abordar 5 dimensiones: bienestar de carrera, bienestar emocional, bienestar financiero, bienestar físico y bienestar comunitario.

Los planes de bienestar tratan de dar respuesta a las necesidades de los trabajadores, atendiendo su momento vital, intereses y prioridades, e incluyen desde seguros de salud, de vida, guardería, tickets restaurante, gimnasio, compensación a medida, talleres de mindfulness o yoga, educación financiera, asesoramiento fiscal, programas de desarrollo personal, etc. Combinan aspectos de carrera, financieros, de salud física y mental y, a veces, social. Están ligados a los planes de compensación total donde la retribución flexible y los beneficios se han convertido en un poderoso estímulo para mejorar el employer branding de las organizaciones y aumentar la satisfacción de sus equipos.

Con estos planes, las organizaciones tratan de mejorar la “Experiencia empleado” como estrategia de optimización del engagement con la empresa y están adoptando un enfoque más holístico hacia el bienestar laboral y la salud mental, reconociendo que estos aspectos no solo afectan la vida personal de los empleados, sino que también tienen un impacto directo en el rendimiento y la eficacia organizativa.

Artículo publicado en Capital Humano:

El bienestar psicológico de las plantillas un asunto estratégico, no un parche.

• Organizaciones más agiles

No sólo la carga tiene que estar en el desarrollo de las personas, en paralelo, es imprescindible cambios en las estructuras y funcionamiento de las organizaciones. Sin duda tienen que avanzar para ser más horizontales, más trasparentes, más participativas.

El término “agilidad” ha aparecido con mucha fuerza en este contexto. Se necesitan equipos que funcionen con mucha más flexibilidad y capacidad de adaptación inmediata a las necesidades de la actividad empresarial y esto supone cambios estructurales y funcionales que impliquen a los propios trabajadores en su diseño.

Innovación y adaptabilidad tienen que ser dos ejes de desarrollo de la actividad empresarial, pero no sólo orientados a la tarea sino a la humanización. Esto implica permitir la expresión de ideas, el aprendizaje continuo y la disposición para ajustar las prácticas y políticas en respuesta a las necesidades cambiantes de los empleados y del entorno empresarial.

Artículo relacionado publicado en Capital Humano:

Construcción de equipos de alto rendimiento

• Liderazgo

Y, no podía faltar el desarrollo de un liderazgo actual, no se puede dirigir igual que antes. Las teorías y modelos sobre liderazgo no ofrecen respuesta a las nuevas necesidades que plantean los trabajadores. El concepto de autoridad se percibe de forma diferente y los trabajadores buscan otro tipo de relación más igualitaria y directa. Es habitual oír en los procesos de selección “busco un proyecto” cuando antes se buscaba un puesto de trabajo. Esto marca significativamente la diferencia en la relación que los trabajadores buscan actualmente con su empresa.

Un aspecto fundamental de estos líderes va a ser sus competencias comunicativas. Los líderes actuales no sólo necesitan mostrar empatía, tienen que aprender un rol más abierto a escuchar las necesidades, ideas, estados de ánimo, prioridades, diversidad de sus equipos y a dar cabida a todos estos en el día a día.

Artículo relacionado publicado en Capital Humano:

Estados emocionales de los equipos

Hemos citado empatía y escucha, pero, también y muy importante, cómo dan la retroinformación. Necesitan aprender un rol más de líder-coach fomentando la mejora y aprendizaje continuo utilizando el feedforward en vez del feedback y ofreciendo climas de seguridad psicológica en los que los equipos puedan ofrecer libremente ideas, aprender de los fallos e innovar en las soluciones que creen.

Artículo relacionado publicado en Observatorio de Recursos Humanos:

Cómo desarrollar la seguridad psicológica en los equipos

En definitiva, los líderes tienen un papel esencial en la relación humana de las empresas. Tienen que fomentar una comunicación abierta y honesta, escuchar y responder a las inquietudes de los trabajadores y compartir información relevante sobre la organización y su aportación con su desempeño al proyecto común.

• Multigeneraciones

Las diferencias generacionales son especialmente marcadas ahora y, aunque toda generalización lleva inexactitudes, lo que se constata en las empresas es que las generaciones mayores afrontaban el trabajo como forma de vida, mientras que las más jóvenes afrontan el trabajo sólo como un medio para vivir. Su engagement con la empresa va a depender de varios factores, entre ellos, precisamente la humanización que ésta haga de su relación interpersonal laboral.

Asumiendo el sesgo de error que supone generalizar, podríamos decir que las diferentes generaciones interpretan el bienestar de formas diferentes, así:

• Baby boomer: asocian el bienestar a estabilidad, seguridad económica, tener una carrera exitosa, un hogar propio.
• Generación X: asocian el bienestar a equilibrio entre trabajo y vida personal, control sobre su tiempo, conciliación, estabilidad y seguridad financiera. Buscan experiencias más gratificantes.
• Milennials: asocian el bienestar a una combinación y equilibrio entre el trabajo y su vida personal, una conexión social y un propósito en todo lo que hacen.
• Zentennials: asocian el bienestar a mental y valoran la diversidad, inclusión, libertad para expresarse y contribuir a causas que importan.

Artículo recomendado publicado en Capital Humano:

El fenómeno intergeneracional en Capital Humano

• Cultura inclusiva

La humanización necesita crear una cultura que celebre la diversidad y fomente un sentido de pertenencia. Esto implica la promoción de prácticas inclusivas, la igualdad de oportunidades y la creación de un entorno donde cada empleado se sienta valorado.

Webinar recomendado.

El impacto de la desigualdad laboral en las empresas

• Flexibilidad laboral

El término que más se está repitiendo actualmente en los foros de gestión de personas es flexibilidad. Si estamos hablando de dar respuestas personalizadas, no valen las medidas genéricas y las normas únicas. Impulsado por la demanda de los trabajadores de un mejor equilibrio entre trabajo y vida personal, unas generaciones por sus necesidades personales, otras por sus necesidades familiares, en definitiva, todas reclaman políticas horarias flexibles y opciones de trabajo remoto. Reconocer la importancia en el bienestar de los trabajadores de un equilibrio sano entre el trabajo y la vida personal e incorporar medidas que lo faciliten es crucial para la humanización de la gestión de personas.

Articulo recomendado publicado en La razón

Los jóvenes prefieren tiempo libre antes que mayor sueldo

Si en algo parece que hay consenso en los foros de RRHH es que la humanización de la gestión de personas no sólo beneficia a los empleados, mejorando el clima, el engagement, la fidelización del talento, sino que también contribuye al rendimiento, la marca de empresa y su percepción en el mercado y en la sociedad y favorece la sostenibilidad a largo plazo de la organización.

Libro recomendado:

Organizaciones emocionalmente responsables

En definitiva, la humanización es el eje de desarrollo que actualmente necesitan las organizaciones para hacer frente a estos entornos tan desafiantes y que está demostrando ser la vía de diferenciación de las organizaciones más exitosas y sostenibles socialmente.

COMO AFECTA EL TELETRABAJO A LAS RELACIONES SOCIALES

Comparto en el blog un artículo que ha tenido una especial trascendencia. Originariamente ha sido un artículo publicado en Capital Humano, con quien colaboro frecuentemente, el 21 de enero de 2021 . La sorpresa ha surgido cuando se ha republicado en Prevención Integral el 18 de marzo de 2021 sin que tuviéramos ninguna información ni la editora ni yo misma y, lo que realmente es sorprendente, sin citarme como autora.

Estoy encantada de colaborar en la divulgación de la Psicología del Trabajo en cualquier medio que así lo quiera, así que a vuestra disposición .

Agradezco que el artículo haya despertado tanto interés y espero que su lectura te resulte interesante.

¿Cómo afecta el teletrabajo a las relaciones sociales?

El fenómeno del teletrabajo generado a consecuencia del confinamiento por la pandemia del COVID19 y el prolongado período de aislamiento social, ha marcado disruptivamente las dinámicas laborales y las dinámicas de relación social.

Como todo fenómeno social, el teletrabajo, tiene múltiples facetas, tanto en su composición como en las perspectivas de análisis e intervención, por lo que, debido a su actualidad e interés, es un tema que está generando continuos debates entre agentes sociales, empresas y trabajadores dado que afecta a la calidad de vida de millones de personas.

El teletrabajo no es sólo trabajar desde casa, es una modalidad laboral que requiere cambios en la forma en la que los trabajadores y jefes se relacionan con el trabajo y en la concepción misma del trabajo, el trabajador y la relación con la organización.

La Psicología del trabajo señala tres áreas para la gestión del teletrabajo:

1. La preparación personal y el cuidado psicológico para trabajar.
2. La organización del trabajo siguiendo criterios de eficiencia.
3. El cuidado de las relaciones personales con equipo y familia.

Centrándonos en los cambios en la interacción laboral de las personas, requiere adaptar la asignación, coordinación y supervisión de tareas, liderazgo y relación de los equipos desde una concepción más evolucionada de la organización. La confianza en la autonomía, responsabilidad y capacidad del trabajador es una condición básica.

El impacto del teletrabajo en las personas

A nivel personal, el teletrabajo ha supuesto un reto excepcional. Nunca antes, de forma masiva y, en circunstancias de inseguridad, millones de personas se habían visto obligadas a asumir un cambio radical e inmediato en su comportamiento laboral.

El teletrabajo provocado por la pandemia nos ha confrontado con unos retos diferentes, además, en un tiempo de inseguridad. Por un lado, lo interpretamos como una medida que nos protege de forma preventiva y, por otro lado, nos hace ver constantemente la situación de peligro en la que vivimos. No es lo mismo adoptar el teletrabajo como medida de mejora de la calidad laboral que como medida de prevención de tu salud. La intensidad y valencia de las consecuencias en los dos diferentes casos pueden variar.

Teletrabajar es un cambio y, para las personas, todo lo que nos confronte con un cambio de nuestros hábitos normales nos supone una salida de nuestra habitualidad normal. Reaccionamos con inquietud, incomodidad por no saber lo que pasa, por cómo reaccionar y qué consecuencias va a tener. Se produce un desajuste en nuestra percepción del entorno, unas veces vivido con miedo a lo que es diferente, otras, con interés por lo nuevo pero, en cualquier caso, requiere un esfuerzo de cambio que trastoca durante algún tiempo a las personas tanto a nivel cognitivo provocando en mayor o menor medida una desorientación espacio-temporal, una distorsión de la percepción del tiempo; dificultades para concentrarse; dificultades para focalizar la atención; como a nivel de conducta: los hábitos antiguos ya no valen y no se sabe cómo actuar, el número de errores al realizar una tarea es mayor y, a nivel emocional, el miedo a no saber responder y estar a la altura suele imperar, provocando, incluso cuestionamientos sobre la propia valía, la autoestima y la seguridad en uno mismo.

Superada esa fase de inquietud entramos en la de miedo. Nuestro discurso interno se focaliza en cuestionarnos si seremos capaces de afrontar las nuevas circunstancias: “¿voy a ser capaz?”; “no me manejo”; “no me funciona nada”; “no sé cómo va esta aplicación”. Prima el pensamiento emocional dicotómico, todo es blanco o negro, bueno o malo, dudamos de nuestros mismos. Para algunas personas es una fase con fuertes consecuencias ya que la intensidad emocional unida a la percepción de no “auto-eficacia” puede llevarles a un creciente desánimo y a una incapacidad real de hacerse con las exigencias que el cambio a teletrabajar requiere.

Zona de reto, vamos viendo que se puede, aceptamos el cambio. Muchos hemos aprendido a manejamos en el zoom como antes aprendimos a manejar un móvil. El Teams se ha convertido en un espacio virtual de interacción tanto para los trabajadores como para los escolares. El whatsup ha pasado a ser un medio ágil de contraste de información para la toma de decisiones. Por sólo citar unas herramientas.

El siguiente paso es una zona de evolución, de aprendizaje progresivo donde nos vemos capaces de manejarnos en el teletrabajo y nos manejamos con soltura.

El esfuerzo progresivo que han hecho los teletrabajadores ha supuesto un desgaste y un cansancio extra. No hablamos sólo del estrés tecnológico sino del esfuerzo mental que requiere pasar por estas fases del proceso de cambio de forma abrupta, acelerada y con la amenaza del contagio.

La fatiga tecnológica, además, hace referencia al esfuerzo continuado de trabajar en el medio digital, la atención y concentración que requiere, la frustración ante los fallos tecnológicos, la dificultad de manejarnos.

Junto a todos los efectos negativos señalados también podemos indicar grandes oportunidades para que los trabajadores puedan reajustar su forma de trabajar a unos estándares de calidad de vida más modernos y saludables. Hay más oportunidades de trabajar por “ráfagas”, es decir, por períodos de concentración, de ajustar los horarios a períodos de rendimiento y resultados en vez de regirlos por presencialidad. Las interrupciones pueden minimizarse y facilitar, con ello, la concentración en las tareas. Y, desde luego, como consecuencias positivas, la reducción del estrés por los tiempos de desplazamiento y la reducción del impacto medioambiental, algo que para muchas personas se ha convertido en una prioridad en sus vidas.

El teletrabajo a nivel individual ha originado
Cambios	AislamientoInteracción digitalizadaFalta de interacción personalCambio de hábitos y rutinas laborales
Consecuencias negativas	Sentimiento de soledadEstrés por aislamientoEstrés por sobrecargaDesorientación por falta de referentes temporales y socialesDesconexión social por falta de interacciónFatiga por el sobreesfuerzo de la atención digitalFatiga tecnológicaComportamientos obsesivos Pérdida de ritmo y ruptura de hábitos de trabajoDepresión
Oportunidades	Conciliación vida personal y laboralMejor gestión del tiempoFoco en los resultadosReducción de tiempos de desplazamientoOptimización del ritmo de concentración

El impacto del teletrabajo en los equipos

El grupo social tiene un efecto modelador de nuestras conductas y, también, un efecto modulador de nuestras emociones y pensamientos. Con el teletrabajo se pierde este impacto directo y es necesario crear nuevas pautas que compensen la ausencia de interacción directa. Mucho van a tener que hacer los líderes de equipo en ese sentido.

Es evidente que el teletrabajo cambia la frecuencia de las interacciones sociales y el modo en que se realizan. En presencia, la comunicación es diferente, hay un alto componente implícito transmitido por la gestualidad, el movimiento, la proximidad que se refleja en un lenguaje más genérico, con más supuestos, más ambiguo y abstracto. Por hacer un símil, en la radio suelen comentar que la ironía no se entiende. En la comunicación on line ocurre un fenómeno similar, lo supuesto no se capta o, al menos, no con la misma facilidad y rapidez que en la comunicación presencial.

El teletrabajo supone, un cambio en la forma de comunicarnos formalmente. Al cambiar al medio digital, esa comunicación implícita se desvanece, primero por la potencia del medio, nuestra atención se dirige a los estímulos visuales y auditivos principalmente. Estamos pendiente de la pantalla, de la conexión, del micrófono, de cómo salimos en la imagen, del chat, …, demasiados elementos simultáneos como para poder concentrarnos, además, en el contenido de lo que se dice. Por ello, la forma de comunicarnos tiene que ser otra, mucho más explícita, focalizada y detallada.

La estrella de la interacción social, son las reuniones, espacios donde, además del foco en la tarea que la origina, hay contactos sociales más o menos breves, en los que se produce una socialización organizacional. Unos de otros nos modelamos y modulamos, aprendemos qué es lo correcto en esta cultura y que no lo es. Atuendo, modos, saludos, lenguaje va configurándose en estos encuentros haciendo que los trabajadores se vayan alineando y enganchando a esa cultura. Al pasar al medio digital, las reuniones han perdido gran parte de su poder socializador tradicional a la vez que han generado nuevas pautas culturales. Ahora, trabajadores que podían haber tenido unas relaciones sociales muy discretas en el entorno laboral han mostrado en la pantalla la intimidad de su hogar, su estilo de vida, su familia. Muchas de las barreras que separaban nuestras área vitales laboral-familiar, se han diluido y, muchas de las barreras entre público y privado, también. Como resultado, las reuniones on line en las que las cámaras muestran nuestro hogar, nuestro aspecto es más distendido y con un atuendo confortable, han facilitado un efecto “humanizador”, todos, sin importar jerarquía, compartimos pantalla, fondos hogareños, interrupciones familiares, etc. De una forma sutil, las reuniones on line focalizan la atención en las personas, su presencia, su participación. Justo reforzando una tendencia evolutiva de las organizaciones, poner el foco en el valor diferencial y proactivo que la persona aporta a la organización.

En cuanto a las interacciones informales que habitualmente se dan en el espacio laboral también se dan cambios importantes con el teletrabajo. En las oficinas, estamos acostumbrados a interrupciones, pequeñas interacciones ocasionales para saludarnos o comunicarnos algo breve, tiempo del café, pasillos, etc. Son momentos de intenso contacto social en los que el sentido de pertenencia, el compañerismo y el alineamiento con la organización se potencian. Al desaparecer drásticamente en el teletrabajo este “contacto humano” dejan un vacío para algunas personas insalvable con las reuniones on line. Podríamos entender que es el aspecto de las relaciones sociales más dañado en el teletrabajo, de ahí, que requiera medidas paliativas para minimizar sus efectos. En algunos equipos se ha formalizado una pequeña reunión semanal para hablar de cómo les ha ido la semana, de cómo se encuentran. Son reuniones sociales sin objetivo de trabajo. Ambientándolo incluso con un café cada uno que simbólicamente comparten. En otras, un whatsup del equipo para hablar y compartir. Son ejemplo de cómo paliar la falta de interacción informal tan necesaria para la integración y compromiso de los trabajadores.

El teletrabajo a nivel individual ha originado
Cambios	Ausencia física de las instalaciones que impide la interacción social presencial. Falta de contacto físico con compañeros. Comunicación digitalizada. Constante conexión.
Consecuencias negativas	Desconexión grupal. Riesgos psicosociales por teletrabajo.
Oportunidades	Mejor gestión del tiempo grupal (límites de las reuniones). Optimizar los tiempos personales vs tiempos grupales. Generar interacciones en remoto que, paradójicamente, pueden reforzar la sensación de pertenencia. Humanización de las relaciones poniendo más foco en la participación proactiva de cada persona.

El valor social del trabajo es evidente. En el espacio laboral las personas vamos satisfaciendo esa Pirámide de necesidades de Maslow que nos da sentido y bien sea  presencial o a distancia, la organización necesita velar por crear ese espacio social en el que sus trabajadores puedan encontrarse con sus colegas, compartir y colaborar para asegurarse el cumplimiento de los objetivos y el bienestar de los trabajadores.

Aranda, I. (2020) Organizaciones emocionalmente responsables. GiuntiEOS.

EMOCIONES CAPACITANTES

Sí, porque las emociones nos capacitan para un tipo de acción u otro. ¿Quieres saber más? Te invito a una tertulia muy especial, un encuentro con los lectores de mi libro “Emociones capacitantes. Su gestión en el coaching, el liderazgo y la educación” Será muy especial.

El arte de ser uno mismo

Quiero desearte unas vacaciones llenas de lo que más quieras: descanso, playa, montaña, seres queridos, deporte, relax,…,  mi deseo: que elijas lo mejor para ti.

Y por si quieres algo de lectura y reflexión personal,  te invito a seguir mis dos nuevos e-books que puedes descargar gratuitamente en los enlaces.

El arte de elegirme a través del autoliderazgo: Conviértete en una obra de arte arte

https://bookboon.com/es/el-arte-de-elegirme-a-traves-del-autoliderazgo-ebook

El arte de brillar a través de tu marca personal: Muéstrate como una obra de arte

https://bookboon.com/es/el-arte-de-brillar-a-traves-de-tu-marca-ebook

¡¡Feliz verano!!

Y DESPUÉS DEL ÉXITO, ¿QUÉ?

Un empresario de éxito me hacía esta pregunta: «Y después del éxito, ¿qué? Llevaba algo más de 6 meses estancado, en un limbo de indiferencia e indecisión. Y ahora ¿qué? Fue la pregunta que se le iluminó en su mente y me transmitió como reto para empezar un proceso de coaching.

Su empresa había crecido rápida y exponencialmente, sus objetivos se habían cumplido con creces. Ni él mismo se creía tanto éxito. Estaba falto de inspiración, de ilusión y energía en todos los órdenes de su vida. Era como si hubiera llegado a la meta en una larga carrera y no supiera a continuación qué hacer.

Desde luego no era por falta de capacidad personal, ni por falta de un plan estratégico para su empresa y su vida, era simplemente que había entrado en una “espiral de desánimo” eso sí muy ligeramente. Pero el hecho es que andaba por la vida más como un zombi que como una persona llena de vitalidad y ánimo como había sido su costumbre.

No era la primera vez que me encontraba con un caso idéntico, he trabajado con varios empresarios que tras su éxito empresarial entran en este bucle de desánimo, de “falta de ideas” y de interés.

¿Será un nuevo “Síndrome del empresario con éxito rápido”?

El caso es que Borja quiere probar a ver si con coaching se aclara. Ya lo ha intentado sin éxito, pero está dispuesto de nuevo a intentarlo.

El coaching que hacemos los Psicólogos Expertos en Coaching no tiene nada que ver con cómo actúan “coaches” que vemos en la TV. En esos casos son jueces, asesores y mentores. En nuestro caso partimos de que las respuestas las tiene el cliente y las va a encontrar por sí mismo con el acompañamiento (eso sí, altamente cualificado) de un coach.

Borja tenía todas las respuestas para ilusionarse, sólo necesitaba poner perspectiva en su vida, levantar la mirada y mirar hacia el futuro. Revisar su “propósito de vida”, la línea temporal que quería seguir, sus valores, sus áreas de resultado.

Él mismo vio desde el primer momento que el estancamiento era sólo un pararse a tomar aliento y que, precisamente su voluntad de mejora, era la que le llevaba a reflexionar sobre dónde estaba.

La ligera tristeza y parálisis que le mantenía anclado en el desánimo tenía que ver con la pérdida del “suelo”, el crecimiento tan rápido de su empresa suponía una realidad tan diferente que le llevaba a sentirse inseguro sobre lo que tenía que hacer a continuación, a pesar de que tenía muy claro hacia dónde crecer.

No era por falta de estrategia, a nivel de pensamiento lo tenía claro, era por falta de ánimo, de energía vital para hacerlo. En este caso nos damos cuenta de lo importante que es desde dónde hacemos las cosas y no tanto lo que hacemos. Y es precisamente en ese nivel de identidad donde trabajamos los Psicólogos Expertos en Coaching, PsEC®.

Lo que lleva a Borja a convertirse en un empresario extra-ordinario es que se pregunta no sólo lo que hacer sino cómo hacerlo. Tiene claro que la calidad de su vida pasa porque sea consciente de lo que quiere pero también de cómo lo quiere. Para él las relaciones sociales, su familia, el deporte, el aprendizaje continuo, el reto intelectual son elementos sustanciales de su “Rueda de la vida” y tienen que estar armónicamente equilibrados para que su vida ruede en plenitud.

El que una persona sea consciente de dónde está y dónde quiere estar ya hace que su vida sea más rotunda y de mayor calado.

Hacerse responsable de su capacidad para ir a donde quiere ir, implica voluntad y determinación, la generación de hábitos de comportamiento eficientes, rutas neuronales nuevas, soltar lastres de comportamientos ineficaces para sus objetivos, creencias limitantes y sentimientos incapacitantes. Y, por último, la acción. Sí, porque si no hay comportamientos nuevos la elucubración reflexiva sólo lleva a la parálisis por análisis. Hacer lo que hay que hacer para llegar a donde se quiere.

Estas son las fases claves que subyacen a todo proceso de coaching: CRA: consciencia, responsabilidad y acción.

Cuando el cliente, como en el caso de Borja, está entregado a ello, el proceso de diseño de su futuro es sencillo y la voluntad de acción está casi garantizada. No es de extrañar que sea un hombre que obtiene resultados extra-ordinarios en sus proyectos simplemente porque su estrategia mental para abordarlos es, en sí misma, una estrategia de éxito. Y, de eso ha sido consciente con el proceso de coaching.

YO ESTARÉ ALLÍ

Soy miembro del Comité Organizador del CONGRESO INTERNACIONAL DE PSICOLOGIA DEL TRABAJO Y RECURSOS HUMANOS, con el lema «comprometiendo personas y organizaciones» que tendrá lugar en Madrid el 2 y 3 de junio y quiero invitarte a que te inscribas YA para reservar tu asistencia porque…

• Ya lo han hecho más de 400 profesionales de RRHH.
• Hay más de 130 conferenciantes de referencia.
• Serán 16 Mesas de Debate fundamentales para conocer «el estado de aspectos nucleares de RRHH».
• 88 Comunicaciones orales, aportando experiencias.
• 13 Simposia, ofreciendo temas candentes.
• 40 Posters con investigaciones.
• Y todo ello distribuído en 6 áreas temáticas:

1. Talento y diversidad
2. Empleabilidad y desarrollo
3. Evaluación de personas y contextos
4. Tecnologías y personas
5. Salud y bienestar
6. Liderazgo, compromiso y desempeño

Una oportunidad inigualable para que todos aquellos que trabajamos en RRHH y aplicamos la psicología nos encontremos.

Conoce todo el Programa  en www.congresopsicologiayrrhh.com

Inscribirte en : http://congresopsicologiayrrhh.com/informacion-e-inscripciones/,  

Nos unirá el «yo estuve allí», People who learn. Networking, Who is who.

DISTINCIONES EMOCIONALES

¿Qué diferencia hay entre emociones, sentimientos, sensaciones y estados de ánimo?

Hablamos a todas horas de las emociones. Tenemos numerosos términos para denominar emociones. Decimos que hay innumerables emociones. Los medios informativos hablan de emociones continuamente. Llamamos emociones a todo lo que sentimos, sean emociones, sentimientos o sensaciones.

Mezclamos indiferenciadamente  y confundimos lo que sentimos, y eso hace que nos sea difícil identificar lo que nos pasa y por qué.

A veces leemos textos que hablan de las emociones como de entes ajenas a nosotros, que “nos tienen”, “nos habitan” o “nos dominan”. A veces oímos decir que las emociones son negativas, que nos hacen sufrir y que hay que eliminarlas de nuestra vida. Leemos también y oímos hablar de que es necesario controlar nuestras emociones y ser racionales. También oímos decir que hay que expresar los sentimientos, y otras veces, que hay que controlarlos.

La confusión es general y no es de extrañar. Nuestra tradición cultural es racional, somos herederos del pensamiento de Descartes y seguimos en un paradigma en el que la razón es el criterio esencial en nuestra vida y el eje de todo nuestro comportamiento.

Entendemos a las emociones como algo que nos descontrola, e incluso domina, y la mayoría de las veces, además, les adjudicamos un valor negativo, tanto por nuestro desconocimiento sobre ellas, cómo por la forma en que nos afectan en nuestra vida.

Para añadir más confusión mezclamos los fenómenos: sensaciones, sentimientos y emociones. Nos damos cuenta de las sensaciones que nos han provocado las emociones y decimos “me siento emocionado”, y luego interpretamos esas sensaciones y le damos un valor convirtiéndolo en un sentimiento, por ejemplo “me siento triste”. Decimos “sentir la emoción” cuando a la luz de los descubrimientos de las neurociencia, deberíamos decir:

• “noto sensaciones”, aludiendo a los cambios fisiológicos en nuestro cuerpo
• “siento un sentimiento” refiriéndonos a cómo interpretamos esas sensaciones: placenteras, displacenteras, de tensión, etc.
• “tengo una emoción” aludiendo a la respuesta de valoración ante lo que ocurre.

Estas distinciones emocionales son claves para los fines de este libro ya que nos van a permitir identificar la emoción que está en la base de nuestro comportamiento conociendo de qué nos informa, tomando consciencia de nuestras sensaciones corporales, analizando los sentimientos que eso nos produce, comprobando las acciones que nos posibilita y la forma de ser y comportarnos que origina. Un planteamiento en línea con el que realiza la Teoría de la Inteligencia Emocional de tomar consciencia de uno mismo y autogestionarnos de forma funcional, es decir, en función de nuestros objetivos y nuestro entorno.

Así que éstas serán las claves del desarrollo de personas: la toma de consciencia de cómo está interpretando lo que pasa, del valor y significado que tiene para ella, la identificación de las acciones que puede llegar a hacer desde ello, el impacto que tiene en su personalidad, y la elección y generación de la emoción que mejor le venga a sus objetivos.

Las emociones implican al ámbito personal, pero también al social, y tienen una trascendencia excepcional en ambos ámbitos. En todo momento de nuestra vida, en las conversaciones con uno mismo, y en las conversaciones con otras personas; en cualquier situación: en el trabajo, en la calle, en la familia, en los colegios, universidades, empresas, asociaciones, con amigos, en encuentros ocasionales,…, las emociones están siempre presentes ya que fundamentan nuestra acción porque forman parte del equipamiento biológico que nos ha traído hasta aquí como humanos. Y nos afectan para bien, generando espacios de cooperación, bienestar, convivencia, cohesión de grupos, y para mal, cuando propician situaciones de confrontación, aislamiento, desprecio, sometimiento de otros y sufrimiento.

Si en el día a día el manejo de las emociones propias y ajenas es un desafío continuo, en el ejercicio profesional del desarrollo de personas: liderazgo, educación y coaching, la comprensión y manejo de las emociones se convierte en uno de los retos cruciales por cuanto las emociones están en la base de la acción. Y eso, la acción, es el resultado que busca el coaching. Pero también es un resultado que se busca en la dirección de personas donde la figura del líder-coach, el directivo que utiliza planteamientos y técnicas de coaching en su ejercicio de dirección de personas, está siendo muy valorada y requerida. Otro tanto podríamos decir del creciente interés por el coaching en el ámbito educativo.

El coaching no deja de ser un método de aprendizaje mediado, es decir, facilitado por otra persona, que trabaja sobre la forma en que una persona piensa en un tema, para facilitarle conseguir nuevos abordajes y perspectivas que se traduzcan en una mejora de su acción, que le lleve a resultados más allá de su capacidad ordinaria de actuación, en definitiva, que le lleve a resultados extra-ordinarios.

En las escuelas de coaching se indican tres “dominios” de la persona: el lenguaje, el cuerpo y la emoción.

En general las escuelas se centran en trabajar el lenguaje. Ciertamente a través del lenguaje, mostramos el mundo al que prestamos atención, el que construimos, y ante el que respondemos. A través del lenguaje decimos lo que somos capaces de hacer y lo que no. Con nuestro lenguaje generamos nuestro mundo. Algo es en cuanto que lo nombro y le doy sentido.

También algunas escuelas forman en corporalidad, sabedoras de la importancia de mover el cuerpo para mover la energía y desde ahí generar nuevas opciones de respuesta.

Poco hay en la formación sobre emociones, tal vez por el desconocimiento que tenemos sobre ellas, tal vez por la dificultad de abordarlas, tal vez porque sólo desde un abordaje científico y sistémico de la persona se puedan conseguir, primero una comprensión, y segundo un manejo eficiente de las emociones.

Un problema añadido en esto de conocer las emociones es la “psicología de calle”, el conocimiento que las persona creemos tener “por nuestra experiencia”, y desde nuestros juicios, o más bien pre-juicios, de lo que son las emociones, y a dónde nos llevan. Y lo que es más grave, cómo trasladamos ese conocimiento subjetivo y parcial a los demás, adjudicándoles un valor de verdad absoluta.

Las buenas noticias es que gestionar las emociones, integrarlas en nuestro comportamiento, aprovecharlas como parte de nosotros mismos es algo que podemos aprender, y que de hecho aprendemos continuamente a lo largo de toda nuestra vida. Ese es el supuesto básico de la Teoría de la inteligencia emocional: siempre podemos estar desarrollándola, toda la vida.

Es precisamente esta inteligencia emocional que definieron los investigadores Peter  Salovey y John Mayer, y que con tanto éxito difundió el psicólogo y periodista Daniel Goleman, la que nos permite gestionarnos a nosotros mismos, hablarnos, valorarnos, motivarnos, pero es también la que nos permite relacionarnos con las demás personas, bien comunicándonos, bien negociando, bien liderando.

En esta idea de desarrollar la inteligencia emocional se nos plantean varias cuestiones básicas:

qué son las emociones, para qué me sirven, cómo puedo sacarlas partido, cómo puedo hacer de ellas un recurso esencial que me enriquezca como persona y me haga más capaz y, por último, cómo puedo facilitar en otra persona emociones capacitantes que la permitan alcanzar sus objetivos, bien a través de la educación, del liderazgo o de un proceso de coaching.

Este es el texto de la introducción a mi libro Emociones capacitantes. Su gestión en el coaching, el liderazgo y la educación. Un libro que se ha convertido en el referente en el sector y en el que numerosos colegas se basan para diseñar sus acciones formativas y sesiones de coaching. Son cada vez más los coaches a los que superviso para mejorar su competencia técnica ampliando su escucha, comprensión y facilitación emocional. ¡¡Hay que marcar la diferencia!!. Los resultados extra-ordinarios son el éxito del coaching.

Si quieres saber más sobre distinciones puedes oír la webinar que gracias a AICP está disponible en:

http://www.aicp.es/webinars/distinciones-emocionales-del-coaching

 

LAS EMOCIONES AL MANDO

Las emociones lideran nuestra forma de vivir. Son el tono vital con el que entendemos lo que pasa y respondemos. Es fácil de explicar pero es más fácil de entender si lo ves representado, a modo de historia de la experiencia de una niña, cómo vive lo que le pasa y cómo reacciona. Cada emoción nos permite hacer ciertas cosas y no otras.

Magnífica la película INSIDE OUT, magistral. He tenido la ocasión de verla en la premier organizada por Psicofundación y el Colegio Oficial de Psicólogos de Madrid y no tengo más que palabras de grandes elogios. Creo que no es para niños, sino para toda persona que quiera entender cómo las emociones toman el mando de sus conductas.

Una de las mejores aportaciones que hace es distinguir y delimitar las emociones. Otra cómo toman el control según los acontecimientos. Otra cómo se relacionan entre sí. Otra cómo se vinculan con el aprendizaje, los recuerdos, los patrones de conducta, el pensamiento, las relaciones con otras personas. En fin, una joya que pone de manifiesto la emoción y el sentir de la protagonista.

Añado algunas líneas de la introducción de mi libro «emociones capacitantes. Su gestion en el coaching, el lidrazgo y la educación» porque define lo que el film ilustra tan bien. No os la perdáis.

«Hablamos a todas horas de las emociones. Tenemos numerosos términos para denominar emociones. Decimos que hay innumerables emociones. Los medios informativos hablan de emociones continuamente. Llamamos emociones a todo lo que sentimos, sean emociones, sentimientos o sensaciones. Mezclamos indiferenciadamente y confundimos lo que sentimos, y eso hace que nos sea difícil identificar lo que nos pasa y por qué.

A veces leemos textos que hablan de las emociones como de entes ajenas a nosotros, que “nos tienen”, “nos habitan” o “nos dominan”. A veces oímos decir que las emociones son negativas, que nos hacen sufrir y que hay que eliminarlas de nuestra vida. Leemos también y oímos hablar de que es necesario controlar nuestras emociones y ser racionales. También oímos decir que hay que expresar los sentimientos, y otras veces, que hay que controlarlos.

La confusión es general y no es de extrañar. Nuestra tradición cultural es racional, somos herederos del pensamiento de Descartes y seguimos en un paradigma en el que la razón es el criterio esencial en nuestra vida y el eje de todo nuestro comportamiento. Entendemos a las emociones como algo que nos descontrola, e incluso domina, y la mayoría de las veces, además, les adjudicamos un valor negativo, tanto por nuestro desconocimiento sobre ellas, cómo por la forma en que nos afectan en nuestra vida.

Para añadir más confusión mezclamos los fenómenos: sensaciones, sentimientos y emociones. Nos damos cuenta de las sensaciones que nos han provocado las emociones y decimos “me siento emocionado”, y luego interpretamos esas sensaciones y le damos un valor convirtiéndolo en un sentimiento, por ejemplo “me siento triste”.

Decimos “sentir la emoción” cuando a la luz de los descubrimientos de las neurociencia, deberíamos decir:

• “noto sensaciones”, aludiendo a los cambios fisiológicos en nuestro cuerpo
•  “siento un sentimiento” refiriéndonos a cómo interpretamos esas sensaciones: placenteras, displacenteras, de tensión, etc.
•  “tengo una emoción” aludiendo a la respuesta de valoración ante lo que ocurre.

Estas distinciones emocionales son claves para los fines de este libro ya que nos van a permitir identificar la emoción que está en la base de nuestro comportamiento conociendo de qué nos informa, tomando consciencia de nuestras sensaciones corporales, analizando los sentimientos que eso nos produce, comprobando las acciones que nos posibilita y la forma de ser y comportarnos que origina. Un planteamiento en línea con el que realiza la Teoría de la Inteligencia Emocional, de tomar consciencia de uno mismo y autogestionarnos de forma funcional, es decir, en función de nuestros objetivos y nuestro entorno.

Así que éstas serán las claves del desarrollo de personas: la toma de consciencia de cómo está interpretando lo que pasa, del valor y significado que tiene para ella, la identificación de las acciones que puede llegar a hacer desde ello, el impacto que tiene en su personalidad, y la elección y generación de la emoción que mejor le venga a sus objetivos«. Y éstas son las bases del trabajo que realizamos en la escuela de evolución emocional. Es el trabajo del futuro porque liderar a nuestras emociones es liderarnos a nosotros mismos.

RESPONSABLE DE MI MISMO

Reconoce que le cuesta coordinar las acciones del equipo, no sabe cómo decirles las cosas para que le entiendan de tal forma que sean proactivos…

Antonio, 41 años, casado, técnico de desarrollo en una empresa del sector inmobiliario. Coordina un equipo de 5 personas y es clave en el desarrollo de la gestión on line de los servicios empresariales. La empresa le ofrece un proceso de coaching con el fin de que mejore su capacidad de gestionar el equipo y con ello la eficacia de los procesos de trabajo.

En la reunión tripartita, intervienen la Jefe de su Área, el Director de RRHH y el propio Antonio junto con la coach. La jefa de Antonio tiene claro que el equipo puede ser más productivo y ágil en su tarea y que mucho tiene que ver con cómo  Antonio está liderando a su equipo.

Señala como indicadores de ineficiencia del equipo: excesiva duración de las reuniones, fallos reiterados en el cumplimiento de los plazos, confusión en las prioridades, incumplimiento de tareas y desánimo general del equipo.

El Director de RRHH, por su parte, señala que Antonio tendría que mejorar sus habilidades de relación con el equipo, especialmente en su capacidad de escucha y comunicación. En términos de la “vida de un equipo” indica que tanto el tono socio-emocional como el tono de tarea son especialmente bajos en comparación con otros equipos.

Por su parte Antonio, reonoce que le cuesta coordinar las acciones del equipo, no sabe cómo decirles las cosas para que le entiendan de tal forma que sean proactivos.

Los objetivos que se consensuan para el proceso de coaching son, por tanto:

1. Comunicarse de forma persuasiva con el equipo
2. Coordinar las acciones del equipo de forma eficiente
3. Asumir el liderazgo del equipo

Una vez acordados los objetivos, iniciamos el proceso evaluando con una “Escala de progreso” su situación ante estos objetivos tanto cognitiva, emocional como conductualmente, con el fin de comprobar el punto de partida y el progreso en la consecución de los objetivos acordados.

Antonio se puntúa de 6 en todas. Se aprueba y no se encuentra mal ahí. Ha aceptado el proceso como una decisión más de su jefa, pero no entiende muy bien cómo esto le va a ayudar, ni qué es lo que tiene que hacer en realidad. Aunque Antonio ha aceptado los objetivos y el proceso, no cree que sea él el que necesite cambiar nada. Se muestra tenso, cerrado, distante. Para él son los miembros de su equipo los que tienen que cambiar. Se hace necesario cuidar especialmente la relación de coaching para que Antonio se sienta cómodo y se pueda hacer cargo de los objetivos acordados.

Tras cierta indecisión previa, Antonio termina por hacer explícitas sus dificultades.

¡Si yo doy las instrucciones claras y específicas! No entiendo por qué dicen que no  me comunico bien.

¿Confirmas lo que han entendido?

¿Cómo que cómo confirmo? ¿Para qué? ¿Es que tengo que estar pendiente de ver qué han entendido? Son mayorcitos, es su trabajo y se supone que saben de lo que les hablo.

¿Y qué resultados estás obteniendo actuando así?

La actitud de Antonio con respecto a su equipo ha quedado manifiesta. Sus escasas habilidades para escuchar, asegurar la comunicación, persuadir, no le están permitiendo ejercer el rol de líder que tiene con el equipo. Antonio está trasladando la responsabilidad de lo que ocurre a los miembros de su equipo. Su forma de percibir la situación hace que responsabilice al equipo de los fallos en la comunicación y, como consecuencia, de la eficiencia deficiente. Es lo que en la “teoría de la atribución” se denomina “locus de control” externo. Antonio no asume las consecuencias de sus acciones, sino que se las atribuye a otros.

Por un lado, Antonio tiene que encontrar la forma de comunicarse mejor y, por otro, tiene que cambiar el lugar desde donde lo hace, es decir, el paradigma mental desde donde actúa. Si sigue atribuyendo a los demás la responsabilidad de lo que él hace, es difícil que pueda adquirir nuevas habilidades.

Así que centrados en cómo él mira sus acciones y dónde pone la responsabilidad de lo que ocurre con ellas, Antonio explora sus creencias sobre sí mismo, sobre su equipo, sobre la capacidad de comunicarse, sobre el trabajo,…

A mí me gustan las cosas sencillas, simples, no quiero estar pensando en cómo me van a interpretar, eso es cosa de ellos, ¿no?

 ¿Qué te pasa a ti cuando es tu Jefa la que te da instrucciones?

 Bueno, es diferente, porque yo asumo que ella es la que manda y tengo que hacer lo que me dice.

 Tengo que hacer lo que me dice…

 Sí, claro, es cuestión de eso, de obedecer, ¿no?

 ¡ no!

 ¿Cómo, si no es cuestión de obedecer, de qué es? No entiendo cómo puedes hacer que la gente haga cosas si no es así.

 Y si pudieras imaginarte que tu equipo te entiende bien, los seguimientos muestran una coordinación de acciones perfecta, la eficiencia es cada vez mejor, vamos, una situación ideal entre tú y el equipo, ¿cómo sería?

 Bueno lo que has dicho y que yo estaría más relajado. No tendría que estar encima a todas horas, las reuniones serían cortitas, las cosas saldrían…

 Es decir, tú actuarías de otra forma.

 Sí claro.

 Es un buen punto de arranque para que Antonio se de cuenta de que el cómo actúa él tiene mucho que ver con cómo lo hace su equipo. Le ha costado darse cuenta de que es él el que tiene que cambiar para que lo haga su equipo, pero ya está en esa perspectiva. Si pone el foco en su propia responsabilidad puede hacerse cargo de lo que hace y de las consecuencias que esto tiene. Ha cambiado el observador que es ante sí mismo. Ahora el “locus de control” es interno. Sin este paso previo, no se produce un “aprendizaje de segundo orden” imprescindible para que la persona sea capaz de hacer las cosas desde un paradigma diferente y, por lo tanto, obtenga resultados diferentes. Basado en los “bucles de aprendizaje” de Arqyris y Schön, este tipo a aprendizaje tiene que ver con darse cuenta de cómo mira o afronta uno mismo la situación y no con el qué hacer en la situación.

Un potente ejercicio de “catálogo de creencias” permite a Antonio darse cuenta de qué es lo que pensaba con respecto a sí mismo y a su equipo y qué puede pensar desde su nueva perspectiva que le sea útil para los objetivos del coaching. Él maneja bien la “ley de causa-efecto” y establece rápidamente la relación entre unas creencias y sus actos.

Una vez que Antonio, se da cuenta de cómo su forma de actuar influye en su equipo e identifica las creencias básicas que tiene con respecto a sus colaboradores, tiene claro desde dónde está actuando y las consecuencias que esto tiene. Ha conseguido lo esencial, el “darse cuenta” sustancial que subyace a todo posible progreso. Desde el punto de vista de la Teoría de la Inteligencia Emocional, ha mejorado su inteligencia intrapersonal, gracias al conocimiento de sí mismo y, desde ahí, es desde donde se puede mejorar su relación con los demás, su inteligencia interpersonal.

Por lo tanto, el siguiente paso tiene el terreno abonado y es más sencillo: explorar las conductas que le van a llevar a conseguir esa mejor comunicación y establecer un plan de acción para implementarlas con el equipo.

Reformular, resumir, preguntar, escuchar y, sobre todo, asumir que la comunicación no consiste en hablar, sino en ser comprendido, son los retos inmediatos que se plantea. Ensayamos cómo hacerlo. Antonio ha revisado y actualizado sus creencias sobre el deber, la responsabilidad, la colaboración, el trabajo en equipo, la autoridad y el liderazgo.

Ya no ve las cosas igual, no piensa igual y no actúa igual. Esto es muy evidente en su forma de dirigirse al equipo y organizar las reuniones diarias. También en su comunicación corporal: más distendido, abierto y cercano. Se puntúa ahora en la escala de progreso de 9 ya que todavía actúa pensándoselo y cree que le queda aún integrar estos comportamientos como nuevos hábitos.

En la reunión de evaluación tripartita final, su Jefa muestra su sorpresa por el rápido cambio de Antonio, “le has dado la vuelta como a un calcetín”, de forma coloquial está expresando el gran cambio que se ha percibido en él. Los objetivos se han cumplido en cuatro meses. El equipo se muestra más alegre y comprometido y los fallos de eficiencia se han reducido en un 20%.

Antonio no ha cambiado, ha evolucionado en su inteligencia emocional, la que nos permite relacionarnos con nosotros mismos y con los demás y con ello ha abierto la puerta a su progreso continuo como persona y como líder.

Artículo publicado en http://www.tdd-online.es/content/antonio-responsabilidad en mi sección mensual «conversaciones de coaching»

DISTINCIONES EN COACHING

El resultado del proceso será aquel que el cliente esté disponible para conseguir y no otro. El coaching no resuelve nada, es el cliente el que encuentra sus respuestas. Un nuevo proceso contado en mi sección de «Conversaciones de coaching» publicado en Training & Digest.

Carlos, 49 años, divorciado, con un hijo adolescente, diplomado en magisterio. Trabaja desde hace 24 años en una multinacional de distribución. Lleva ya 15 años como Jefe de RRHH. Llegó a la posición por la experiencia adquirida como asistente en el desempeño de las funciones del departamento, sin una formación específica previa, ni posterior, ni una pasión concreta por este trabajo. Sus funciones son de carácter muy operativo ya que toda la estrategia le viene dictada por la casa matriz europea.

Aunque dice estar contento con su posición y empresa, su queja constante es que no puede asumir todas las tareas del departamento. Ahora sólo cuenta con un asistente para todas las tareas que no tengan un carácter confidencial. Tanto el Director General, como otros Directores de departamentos reportan falta de agilidad en las gestiones propias de RRHH. Carlos trata de cumplir con todos los compromisos y eso le lleva a dedicarle una cantidad de horas desproporcionadas al trabajo, tanto en la oficina, como conectándose por las noches desde casa.

En la evaluación de desempeño anual, los indicadores clave de rendimiento indican una falta de agilidad y respuesta en la gestión de sus tareas que llevan a la Dirección a proponer a Carlos un programa personalizado para que aprenda a gestionar de forma más eficiente su trabajo de forma prioritaria. Para ello seleccionan a una coach con amplia experiencia en el desarrollo de competencias profesionales.

En la reunión tripartita entre la Dirección General, Carlos y la coach; la Dirección señala como objetivo prioritario que Carlos mejore su eficiencia, pero también que se sienta más cómodo con lo que hace. La buena y prolongada relación que existe entre los empleados les lleva a estar preocupados por el bienestar de Carlos. Concretamente a los compañeros del staff directivo les preocupa el exceso de dedicación al trabajo que está realizando y que pudiera estar afectando ya a su equilibrio psicológico e incluso salud. Carlos coincide en que su dedicación es desmedida, pero no sabe cómo hacerlo de otra forma. Se ve incapaz de organizarse de forma diferente. Y no lo entiende porque no será por experiencia… En el fondo, tampoco piensa que sea para tanto.

En esta reunión tripartita se decide pasar primero un 360º para evaluar con precisión cómo se ve Carlos y cómo le ven los compañeros y jefe en su desempeño profesional y a partir de esa información concretar los objetivos de trabajo.

El 360º permite operativizar con claridad lo que ya se habló en la reunión tripartita. Hay tres áreas competenciales, consistentes entre sí, que muestran la percepción de su jefe y compañeros de la baja ejecución de Carlos, de hecho no superan el 3,10 sobre 5 en la heteroevaluación, mientras que en la autoevaluación está en un 4,35. Hay, por tanto un gap sustancial entre cómo se ve él y cómo le están viendo compañeros y jefe en:

Adaptabilidad: afronta con eficacia diversos estilos de trabajo y en diferentes circunstancias. Se adapta de manera constructiva ante los reveses y plantifica el cambio. Fomenta la creatividad, la innovación y el asumir riesgos.

Gestión de tareas. Utiliza la tecnología, los recursos y el tiempo de manera eficiente. Aprende rápidamente y aplica la información actual a las tareas apropiadas.

Productividad. Inicia la acción. Es una persona emprendedora y decidida. Supera los obstáculos para alcanzar resultados beneficiosos, de alta calidad.
Con los resultados del 360º, una segunda reunión tripartita permite acordar los objetivos de trabajo con mayor precisión:
1. Incrementar la adaptabilidad de Carlos para que sea capaz de modificar su forma de trabajar, mejorando su eficiencia, menos horas, mejores resultados.
2. Mejorar la eficiencia en la gestión de tareas, para priorizar, delegar, organizarse en el día a día e incluso decir no a determinadas demandas de los diferentes departamentos.
3. Salir 1 h. más tarde de su horario, habiendo resuelto los asuntos prioritarios (Carlos sólo este reto con el que está conforme).

Una vez acordados los objetivos, iniciamos el proceso evaluando con una Escala de progreso su situación ante estos objetivos tanto cognitiva, emocional como conductualmente, con el fin de comprobar su punto de partida personal y el progreso en la consecución de los objetivos acordados, independientemente de la evaluación organizacional de contraste que se haga más adelante con un nuevo 360º.

Carlos inicia el proceso de coaching como una carga más en sus tareas. No es que no confíe en que el proceso funciona, de hecho, lo ha podido comprobar con otros directivos de la empresa, es que él no se ve haciéndolo diferente. Hay un rechazo claro a reconocer que necesita ayuda. “Sólo está en el proceso de coaching porque su jefe le ha metido, que si no, ¿para qué?”

“¿Para qué haces tú todo?”
“¿Qué pasa si no lo haces tú todo?”
“¿Qué pasaría si tú no estuvieras para hacerlo todo?”
“Ah no, yo nunca he faltado al trabajo, incluso vine con un brazo en cabestrillo”

No, definitivamente, no ve otras opciones. O lo hace él o no se hace. La técnica utilizada en coaching de desmontar la creencia todavía no funciona.
Entramos en su autoexigencia.

“¿Qué ganas con esta forma de ver las cosas?”
“¿Qué estás perdiendo?”
“¿Para quién estás haciendo esto?”

¡Ah! Balanza de pérdidas y ganancias. Parece que Carlos comienza a analizar la situación con perspectiva diferente. Él valora los beneficios especialmente. Esto ya le ha llegado. Está perdiendo más,… mucho. No sólo tiempo con su hijo, sino para sí mismo y, ¡¡lo peor!! es que lo que hace no es valorado por su jefe y compañeros. Esto le confunde.

“Yo creo que tengo que hacerlo al máximo. No puedo delegar en nadie. Tengo que hacerlo yo todo. Cuánto más me dedique, más me valorarán. Y ahora veo que esto no es así…” Carlos intenta disimular su decepción y desconcierto.

“¿Qué estás compensando con tu trabajo?”

Entramos en el “dar y recibir”.

“Pues sí, sí que hay desequilibrio. Creo que tengo que darlo todo, pero no se me había ocurrido pensar en qué recibir. Casi no sé de qué estamos hablando. Ya me pagan, y la empresa tiene un paquete de beneficios sociales estupendo”.
Trabajamos distinciones lingüísticas: dar, recibir, exigencia, excelencia, rendimiento, gestionarme.

Carlos está ya preparado para ver con nuevos ojos. “Tampoco es para tanto. Bien pensado sí que me puede apoyar más en la asesoría que nos lleva ya determinados temas” “Y, además, puede traspasar ciertas actividades al departamento financiero” “Y, además, puede pedir que cada departamento…” “y, además…”

Carlos ve desde una perspectiva diferente su trabajo, ha conseguido un “cambio de observador sobre su actividad”, está disponible para actuar por sí mismo buscando soluciones diferentes a las que era capaz de ver hasta ahora.

Su nivel de introspección ha sido mínimo y sus barreras muy altas ante la tarea de tener que pensar de forma diferente, sin embargo ha conseguido un hacer diferente que le proporciona la eficiencia que habíamos marcado como objetivo.

Seis meses después de iniciar el proceso, Carlos ha delegado un 30% de su actividad, gestiona un 15% por prioridades y sale 1 h. después del horario y los viernes desconecta. Eso sí, aún se conecta desde casa unas 4 h. semanales, más por hábito que por necesidad.

Hay temas que no se han abordado, no porque no se diera el espacio para ello, sino porque Carlos no estaba preparado para hacerlo.

Esta es una gran conclusión de coaching. El resultado del proceso será aquel que el cliente esté disponible para conseguir y no otro. El coaching no resuelve nada, es el cliente el que encuentra sus respuestas.

Conversaciones de coaching 5. Publicado en http://www.tdd-online.es/content/carlos-distinciones